Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 56002:2020 (ISO 56002:2019) về Quản lý đổi mới - Hệ thống quản lý đổi mới - Hướng dẫn
TIÊU CHUẨN QUỐC GIA
TCVN ISO 56002:2020
ISO 56002:2019
QUẢN LÝ ĐỔI MỚI - HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐỔI MỚI - HƯỚNG DẪN
INNOVATION MANAGEMENT - INNOVATION MANAGEMENT SYSTEMS - GUIDANCE
Lời nói đầu
TCVN ISO 56002:2020 hoàn toàn tương đương với ISO 56002:2019;
TCVN ISO ISO 56002:2020 do Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN/176 Quản lý chất lượng và Đảm bảo chất lượng biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.
0.1 Khái quát
Khả năng đổi mới của một tổ chức được thừa nhận là yếu tố then chốt cho sự tăng trưởng bền vững, sức sống của nền kinh tế, gia tăng phúc lợi và phát triển xã hội.
Năng lực đổi mới của một tổ chức bao gồm khả năng hiểu và đáp ứng với những điều kiện về bối cảnh của tổ chức thay đổi, để theo đuổi những cơ hội mới và để phát huy kiến thức và tính sáng tạo của con người bên trong tổ chức và trong sự hợp tác với các bên quan tâm bên ngoài.
Một tổ chức có thể đổi mới một cách hiệu lực và hiệu quả hơn khi tất cả các hoạt động cần thiết và các yếu tố có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau được quản lý theo một hệ thống.
Hệ thống quản lý đổi mới hướng dẫn tổ chức xác định tầm nhìn, chiến lược, chính sách và mục tiêu đổi mới của mình và thiết lập việc hỗ trợ và các quá trình cần thiết để đạt được các kết quả dự kiến.
Lợi ích tiềm tàng của việc áp dụng hệ thống quản lý đổi mới theo tiêu chuẩn này là:
a) tăng khả năng quản lý sự không chắc chắn;
b) thúc đẩy tăng trưởng, thu nhập, khả năng sinh lời và khả năng cạnh tranh;
c) giảm chi phí và lãng phí và tăng năng suất và hiệu quả nguồn lực;
d) nâng cao tính bền vững và khả năng thích ứng;
e) nâng cao sự thỏa mãn của người dùng, khách hàng, công dân và các bên quan tâm khác;
f) đổi mới liên tục danh mục sản phẩm, dịch vụ cung cấp;
g) khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho mọi người trong tổ chức;
h) tăng khả năng thu hút đối tác, cộng tác viên và tài trợ;
i) nâng cao uy tín và giá trị cho tổ chức;
j) tạo thuận lợi cho việc tuân thủ các quy định và yêu cầu liên quan khác.
0.2 Các nguyên tắc trong quản lý đổi mới
Tiêu chuẩn này dựa trên các nguyên tắc quản lý đổi mới. Mỗi nguyên tắc quản lý đổi mới bao gồm nội dung của nguyên tắc, lý giải tại sao nguyên tắc này lại quan trọng đối với tổ chức và một số ví dụ về lợi ích liên quan của nguyên tắc đó và cuối cùng là ví dụ về các hành động tổ chức có thể thực hiện để cải tiến kết quả thực hiện khi áp dụng nguyên tắc này.
Các nguyên tắc sau đây là nền tảng của hệ thống quản lý đổi mới:
a) tạo giá trị;
b) người lãnh đạo hướng tới tương lai;
c) định hướng chiến lược;
d) văn hóa;
e) khai thác hiểu biết sâu sắc;
f) quản lý sự không chắc chắn;
g) khả năng thích ứng;
h) cách tiếp cận theo hệ thống.
Các nguyên tắc này có thể được coi là một tập hợp mang tính mở được tích hợp và thích ứng trong tổ chức.
0.3 Hệ thống quản lý đổi mới
0.3.1 Khái quát
Hệ thống quản lý đổi mới là tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác lẫn nhau, nhằm tạo ra giá trị. Hệ thống này đưa ra khuôn khổ chung cho việc xây dựng và triển khai năng lực đổi mới, đánh giá kết quả thực hiện và đạt được các kết quả dự kiến.
Các yếu tố có thể dần được chấp nhận để thực hiện hệ thống theo bối cảnh và hoàn cảnh cụ thể của tổ chức. Lợi ích đầy đủ có thể thu được khi tất cả các yếu tố này của hệ thống quản lý đổi mới được tổ chức chấp nhận.
Cuối cùng, việc thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý đổi mới phụ thuộc vào sự cam kết của lãnh đạo cao nhất và khả năng của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy năng lực đổi mới và văn hóa hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới.
0.3.2 Chu trình Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động/Cải tiến
Chu trình Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động (PDCA) hỗ trợ việc cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới và đảm bảo rằng các chương trình đổi mới và các quá trình được hỗ trợ, trang bị nguồn lực và được quản lý một cách thỏa đáng và các cơ hội và rủi ro được tổ chức nhận diện, giải quyết.
Chu trình PDCA có thể được áp dụng cho tổng thể hệ thống quản lý đổi mới hoặc cho các phần của hệ thống. Hình 1 minh họa cách thức các Điều từ 4 đến 10 có thể được nhóm lại trong chu trình PDCA. Chu trình này được cung cấp thông tin và được định hướng bởi bối cảnh của tổ chức (Điều 4) và sự lãnh đạo (Điều 5).
Hình 1 - Biểu diễn khuôn khổ hệ thống quản lý đổi mới kết nối đến các điều
Chu trình này có thể mô tả tóm tắt như sau:
a) Hoạch định: Thiết lập mục tiêu và xác định các hành động cần thiết để giải quyết rủi ro và cơ hội (Điều 6);
b) Thực hiện: Thực hiện những gì đã hoạch định về hỗ trợ và thực hiện (Điều 7 và Điều 8);
c) Kiểm tra: Theo dõi và (khi có thể thực hiện) đo lường các kết quả theo mục tiêu (Điều 9);
d) Hành động (Cải tiến): Thực hiện các hành động để cải tiến liên tục kết quả thực hiện của hệ thống quản lý đổi mới (Điều 10).
0.3.3 Quản lý sự không chắc chắn và rủi ro
Hoạt động đổi mới cần giải quyết mức độ biến động và không chắc chắn cao, cụ thể là trong những giai đoạn sáng tạo ban đầu. Những hoạt động này mang tính khám phá và được đặc trưng bởi việc tìm tòi, thực nghiệm và học hỏi. Theo sự tiến triển của quá trình này, các kiến thức sẽ được thu nhận và sự không chắc chắn được giảm đi.
Các chương trình đổi mới đòi hỏi chấp nhận rủi ro và không phải tất cả các chương trình đều mang lại đổi mới. Các chương trình đổi mới không được thực hiện tiếp là một phần gắn liền với quá trình này và là nguồn học hỏi làm thông tin đầu vào cho các chương trình đổi mới trong tương lai.
Mức rủi ro có thể chấp nhận phụ thuộc vào tham vọng đổi mới, năng lực của tổ chức và loại hình đổi mới được tổ chức giải quyết. Việc quản lý rủi ro có thể được giải quyết theo các cách tiếp cận khác nhau, ví dụ học hỏi liên tục, hợp tác hoặc đa dạng hóa danh mục với các mức rủi ro khác nhau. Cách tiếp cận theo hệ thống là quan trọng để hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau và quản lý sự không chắc chắn.
Các chương trình đổi mới có thể được thực hiện theo các quá trình gồm nhận diện cơ hội, tạo ra và xác nhận giá trị sử dụng các ý tưởng chủ đạo, xây dựng và triển khai các giải pháp. Các quá trình đổi mới này được thực hiện lặp lại và thường theo trình tự phi tuyến tính. Quá trình này cần linh hoạt và có thể thích ứng với loại hình đổi mới tổ chức muốn đạt được.
Tổ chức có thể thiết lập cơ cấu thống nhất hoặc tách biệt để thực hiện các hoạt động đổi mới. Cơ cấu này có thể cần các phong cách lãnh đạo, năng lực và văn hóa khác nhau. Việc thực hiện hệ thống quản lý đổi mới có thể khuyến khích tổ chức đương đầu với thực trạng và các giả định và cơ cấu tổ chức được thiết lập. Việc này giúp tổ chức quản lý sự không chắc chắn và rủi ro một cách hiệu lực hơn.
0.4 Mối quan hệ với các tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác
Tiêu chuẩn này áp dụng khuôn khổ do ISO thiết lập để tăng cường sự thống nhất giữa các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý (xem Chỉ thị của ISO/IEC, Phần 1, Tài liệu bổ sung hợp nhất của ISO, Phụ lục SL). Khuôn khổ này giúp tổ chức thống nhất và tích hợp hệ thống quản lý đổi mới của mình với các hướng dẫn hoặc yêu cầu của tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác.
Tiêu chuẩn này liên quan đến các tiêu chuẩn khác trong bộ ISO 56000 do Ban kỹ thuật ISO/TC 279 xây dựng, gồm:
a) ISO 56000 Quản lý đổi mới - Cơ sở và từ vựng cung cấp nền tảng quan trọng cho việc hiểu và thực hiện đúng tiêu chuẩn này;
b) ISO TR 56004 Đánh giá quản lý đổi mới - Hướng dẫn đưa ra hướng dẫn cho tổ chức trong việc hoạch định, thực hiện việc đánh giá quản lý đổi mới và các hoạt động sau đánh giá;
c) ISO 56003 Quản lý đổi mới - Công cụ và phương pháp cho việc hợp tác đổi mới - Hướng dẫn
d) các tiêu chuẩn tiếp theo đưa ra hướng dẫn về các công cụ và phương pháp hỗ trợ việc thực hiện hệ thống quản lý đổi mới.
Việc thực hiện hệ thống quản lý đổi mới có hiệu lực và hiệu quả có thể có tác động tới, hoặc bị ảnh hưởng bởi, các hệ thống quản lý khác và có thể đòi hỏi việc tích hợp ở nhiều mức độ.
Các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý có thể bổ sung cho nhau nhưng cũng có thể được sử dụng độc lập. Tiêu chuẩn này có thể được áp dụng cùng với tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác, giúp tổ chức cân bằng trong việc khai thác các sản phẩm, dịch vụ cung cấp và các hoạt động hiện tại với việc khám phá và đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới. Tổ chức có thể thấy sự cân bằng giữa tiêu chuẩn về quản lý đổi mới và các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác.
Các tổ chức chưa chấp nhận tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác vẫn có thể chấp nhận tiêu chuẩn này là một hướng dẫn độc lập trong tổ chức của mình.
QUẢN LÝ ĐỔI MỚI - HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐỔI MỚI - HƯỚNG DẪN
Innovation management - Innovation management systems - Guidance
1 Phạm vi áp dụng
1.1 Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn đối với việc thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới để sử dụng trong mọi tổ chức được thành lập. Tiêu chuẩn này có thể được áp dụng cho:
a) tổ chức mong muốn đạt được thành công bền vững thông qua việc phát triển và chứng tỏ khả năng của mình trong việc quản lý các hoạt động đổi mới một cách hiệu lực để đạt được các kết quả dự kiến;
b) người sử dụng, khách hàng và các bên quan tâm khác mong muốn tin tưởng vào năng lực đổi mới của tổ chức;
c) tổ chức và các bên quan tâm mong muốn thúc đẩy việc trao đổi thông tin thông qua cách hiểu chung về những gì hình thành nên một hệ thống quản lý đổi mới;
d) bên cung cấp đào tạo, đánh giá hoặc tư vấn về quản lý đổi mới và hệ thống quản lý đổi mới;
e) các nhà hoạch định chính sách, hướng tới hiệu lực cao hơn của các chương trình hỗ trợ định hướng vào năng lực đổi mới và năng lực cạnh tranh của tổ chức và sự phát triển của xã hội.
1.2 Toàn bộ các hướng dẫn trong tiêu chuẩn này mang tính khái quát và nhằm áp dụng cho:
a) mọi tổ chức, không phân biệt loại hình, lĩnh vực hoặc quy mô. Tập trung vào các tổ chức đã được thành lập, mặc dù vẫn hiểu rằng các tổ chức tạm thời và khởi nghiệp cũng có thể hưởng lợi từ việc áp dụng toàn bộ hoặc một phần các hướng dẫn trong tiêu chuẩn;
b) mọi loại hình đổi mới, ví dụ sản phẩm, dịch vụ, quá trình, mô hình và phương pháp, từ từng bước đến đột phá;
c) mọi loại hình tiếp cận, ví dụ đổi mới bên trong hoặc đổi mới mở, hoạt động đổi mới định hướng theo người dùng, thị trường, công nghệ và thiết kế.
Tiêu chuẩn này không mô tả các hoạt động chi tiết trong tổ chức, mà đưa ra hướng dẫn ở mức độ chung. Tiêu chuẩn này không quy định bất kỳ yêu cầu hoặc công cụ hay phương pháp cụ thể nào đối với hoạt động đổi mới.
2 Tài liệu viện dẫn
Các tài liệu viện dẫn dưới đây rất cần thiết cho việc áp dụng tiêu chuẩn này. Đối với các tài liệu ghi năm công bố thì áp dụng bản được nêu. Đối với các tài liệu không ghi năm công bố thì áp dụng bản mới nhất (bao gồm cả các sửa đổi).
ISO 56000, Quản lý đổi mới - Cơ sở và từ vựng
3 Thuật ngữ và định nghĩa
Tiêu chuẩn này áp dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong ISO 56000.
4 Bối cảnh của tổ chức
4.1 Hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức
4.1.1 Khái quát
Tổ chức cần thường xuyên xác định:
a) các vấn đề bên ngoài và nội bộ liên quan đến mục đích và ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc đạt được (các) kết quả dự kiến của hệ thống quản lý đổi mới của tổ chức;
b) các khu vực có cơ hội để tạo ra các giá trị tiềm năng.
4.1.2 Các vấn đề bên ngoài
Tổ chức cần thường xuyên xem xét và phân tích bối cảnh bên ngoài, xem xét các vấn đề liên quan tới:
a) các lĩnh vực khác nhau bao trùm các khía cạnh kinh tế, thị trường, xã hội, khoa học, công nghệ, pháp lý, chính trị, địa chính trị và môi trường;
b) phạm vi địa lý, quốc tế, quốc gia, khu vực hay địa phương;
c) kinh nghiệm trước đó, tình trạng hiện tại và các kịch bản tiềm ẩn trong tương lai;
d) tốc độ và khả năng chống đỡ thay đổi;
e) khả năng xảy ra và tác động tiềm ẩn của các xu hướng;
f) các cơ hội và đe dọa tiềm ẩn, kể cả các cơ hội và đe dọa có thể là kết quả của việc gián đoạn;
g) các bên quan tâm.
4.1.3 Vấn đề nội bộ
Tổ chức cần thường xuyên phân tích bối cảnh nội bộ của mình, bao gồm cả năng lực và tài sản, xem xét các vấn đề liên quan đến:
a) tầm nhìn, mức độ tham vọng, định hướng chiến lược và năng lực cốt lõi của tổ chức;
b) thực hành quản lý hiện tại, cơ cấu tổ chức và việc sử dụng các hệ thống quản lý khác;
c) kết quả thực hiện chung của tổ chức và kết quả thực hiện về đổi mới, ví dụ những thành tựu và thất bại gần đây và so sánh với các tổ chức khác có liên quan;
d) các khía cạnh tác nghiệp, ví dụ quá trình, phân bổ ngân sách, kiểm soát và hợp tác;
e) tiềm năng và mức độ trưởng thành (vị trí trong vòng đời) của sản phẩm và dịch vụ cung cấp hiện tại và mô hình tạo giá trị;
f) tính độc đáo của nhân sự, tri thức, kỹ năng, công nghệ, sở hữu trí tuệ, hệ sinh thái, thương hiệu, quan hệ đối tác, cơ sở hạ tầng,...của tổ chức;
g) khả năng thích ứng về chiến lược, quá trình, phân bổ nguồn lực,...;
h) các khía cạnh văn hóa như giá trị, thái độ và cam kết ở tất cả các cấp trong tổ chức;
i) năng lực đổi mới của nhân sự của tổ chức theo thời gian.
4.2 Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm
Các bên quan tâm bên ngoài có thể bao gồm người sử dụng, khách hàng, công dân, cộng đồng địa phương, các nhóm quan tâm đặc biệt, đối tác, nhà cung cấp bên ngoài, bên tư vấn, liên đoàn, đối thủ cạnh tranh, chủ sở hữu, cổ đông, tổ chức cấp vốn, cơ quan quản lý, cơ quan công quyền, tổ chức về tiêu chuẩn, hiệp hội công nghiệp và thương mại.
Bên quan tâm nội bộ có thể bao gồm nhân viên ở tất cả các cấp và những người khác làm việc với danh nghĩa của tổ chức.
4.2.1 Tổ chức cần xác định, theo dõi và xem xét:
a) các bên quan tâm, nội bộ và bên ngoài, hiện tại và tiềm ẩn, có liên quan tới hệ thống quản lý đổi mới và các khu vực có cơ hội;
b) nhu cầu và mong đợi có liên quan và các yêu cầu được áp dụng của các bên quan tâm đó;
c) cách thức và thời điểm tương tác hoặc lôi cuốn sự tham gia của các bên quan tâm có liên quan.
4.2.2 Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm có thể có liên quan đến:
a) nhu cầu và mong đợi hiện tại và tương lai;
b) nhu cầu và mong đợi được nêu rõ hoặc không được nêu rõ;
c) việc tạo giá trị, cả tài chính và phi tài chính;
d) mức độ mới lạ và thay đổi khác nhau, từ từng bước đến đột phá;
e) thị trường hiện tại hoặc tạo thị trường mới;
f) các sản phẩm, dịch vụ, quá trình, mô hình, phương pháp,...;
g) sản phẩm và dịch vụ cung cấp trong phạm vi lân cận hoặc cách xa phạm vi hiện tại của tổ chức;
h) nâng cao hoặc thay thế sản phẩm, dịch vụ cung cấp hiện tại;
i) chính tổ chức hoặc chuỗi giá trị, mạng lưới hoặc hệ sinh thái của tổ chức;
j) các yêu cầu luật định và chế định và các cam kết tuân thủ.
4.3 Xác định phạm vi của hệ thống quản lý đổi mới
Tổ chức cần xác định ý đồ đổi mới của mình, ranh giới và khả năng áp dụng của hệ thống quản lý đổi mới để thiết lập phạm vi của hệ thống.
Khi xác định phạm vi này, tổ chức cần xem xét:
a) các vấn đề bên ngoài và nội bộ và khu vực có cơ hội đề cập ở 4.1;
b) nhu cầu, mong đợi và các yêu cầu có liên quan của các bên quan tâm đề cập ở 4.2;
c) sự tương tác với các hệ thống quản lý khác.
Ý đồ đổi mới có thể mô tả các kịch bản về những gì có thể thực hiện trong các khu vực có cơ hội khi đối mặt với sự không chắc chắn.
Khi mô tả phạm vi này, tổ chức cần xem xét, ví dụ sản phẩm, dịch vụ cung cấp, các quá trình, cơ cấu, chức năng, đối tác, hợp tác, phạm vi địa lý và thời gian thuộc hoặc nằm ngoài phạm vi này.
Phạm vi này cần được xem xét và sửa đổi khi cần và cần sẵn có bằng thông tin dạng văn bản.
4.4 Thiết lập hệ thống quản lý đổi mới
4.4.1 Khái quát
Tổ chức cần thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới, thống nhất với ý đồ đổi mới, bao gồm các quá trình và hỗ trợ cần thiết và sự tương tác giữa chúng, theo các hướng dẫn của tiêu chuẩn này và các nguyên tắc quản lý đổi mới.
Ý đồ đổi mới là cơ sở cho việc xác định chiến lược đổi mới. Ý đồ này được thực hiện nhờ văn hóa hỗ trợ và thông qua sự hợp tác.
4.4.2 Văn hóa
Tổ chức cần thúc đẩy văn hóa hỗ trợ các hoạt động đổi mới, với mục đích hỗ trợ sự tồn tại đồng thời của cả tư duy và hành động sáng tạo và định hướng vào hoạt động, vì cả hai đều cần thiết cho việc đổi mới.
4.4.2.1 Tổ chức cần xem xét việc cung cấp môi trường làm việc được đặc trưng bởi:
a) sự cởi mở, ham hiểu biết và hướng vào người sử dụng;
b) khuyến khích phản hồi thông tin và đề xuất;
c) khuyến khích học hỏi, thực nghiệm, sáng tạo, thay đổi và thách thức các giả định hiện tại;
d) khuyến khích chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại và vẫn giữ được sự tham gia của mọi người;
e) thiết lập mạng lưới, hợp tác và sự tham gia nội bộ và bên ngoài;
f) sự đa dạng, tôn trọng và bao gồm nhiều người, lĩnh vực và quan điểm khác nhau trong hoạt động đổi mới;
g) các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ;
h) cân bằng giữa phân tích và ra quyết định dựa trên giả định và dựa trên bằng chứng;
i) cân bằng giữa việc hoạch định và các quá trình tuyến tính và phi tuyến tính.
4.4.2.2 Các tổ chức có văn hóa hỗ trợ hoạt động đổi mới thường có:
a) lãnh đạo ở tất cả các cấp khuyến khích và chứng tỏ sự cam kết của mình đối với hoạt động đổi mới;
b) quản lý sự tồn tại đồng thời và sự chuyển đổi có hiệu lực giữa các hoạt động đổi mới khác nhau về mặt giá trị, niềm tin và hành vi trong tổ chức;
c) hỗ trợ và thừa nhận những người đổi mới, hành vi đổi mới, chương trình đổi mới và câu chuyện đổi mới;
d) sự khích lệ với các thành tựu đổi mới, tập trung vào những động cơ nội tại, ví dụ tăng khả năng tự chủ và mục đích truyền cảm hứng thay vì chỉ có những động cơ bên ngoài như thưởng bằng tiền;
e) phát triển năng lực hỗ trợ cho hoạt động đổi mới;
f) đánh giá văn hóa bằng cách sử dụng các chỉ số liên quan;
g) cơ cấu cho sự hợp tác đa lĩnh vực.
4.4.3 Hợp tác
Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận đối với việc quản lý hợp tác nội bộ và bên ngoài. Mục đích của hợp tác là tạo thuận lợi cho việc chia sẻ và tiếp cận kiến thức, năng lực hoặc các tài sản trí tuệ và nguồn lực khác.
Tổ chức cần xem xét:
a) chiến lược, mục tiêu đổi mới và khả năng, nguồn lực, tri thức và năng lực hiện tại;
b) sự đa dạng trong kinh nghiệm, các lĩnh vực, năng lực và quan điểm,...;
c) cách tiếp cận, phương pháp, quy tắc và thỏa thuận khác nhau cho việc hợp tác bên ngoài;
d) các vấn đề về sở hữu trí tuệ;
e) việc xem xét và thống nhất thường xuyên sự phù hợp về mặt chiến lược của việc hợp tác;
f) tầm quan trọng của việc tôn trọng, cởi mở và tin tưởng giữa các bên.
Việc hợp tác có thể hỗ trợ các hoạt động như nhận biết nhu cầu, mong đợi của người dùng và các thách thức, chia sẻ ý tưởng, tri thức, năng lực và bí quyết, tiếp cận cơ sở hạ tầng, danh mục đổi mới, thị trường và người sử dụng, đạt được năng lực mới, các nguồn lực và cùng thực hiện hoạt động đổi mới.
Việc hợp tác có thể đòi hỏi sự tham gia của những người cùng hoặc khác nhóm, bộ phận, đơn vị và chức năng trong tổ chức. Việc này có thể có sự tham gia của người dùng, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, giới học viện, hiệp hội công nghiệp và thương mại và các bên quan tâm có liên quan khác và mạng lưới bên ngoài tổ chức, bao gồm cả các bên nằm ngoài chính mạng lưới giá trị này.
5 Sự lãnh đạo
5.1 Sự lãnh đạo và cam kết
5.1.1 Khái quát
Lãnh đạo cao nhất cần chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống quản lý đổi mới thông qua việc:
a) chịu trách nhiệm giải trình đối với hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý đổi mới;
b) đảm bảo rằng tầm nhìn, chiến lược, chính sách và mục tiêu đổi mới được thiết lập, nhất quán và tương thích với bối cảnh và định hướng chiến lược của tổ chức;
c) thúc đẩy văn hóa hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới;
d) khi thích hợp, đảm bảo việc chấp nhận và tích hợp các yêu cầu của hệ thống quản lý đổi mới vào cơ cấu và các quá trình hoạt động chủ chốt hiện có của tổ chức;
e) hỗ trợ lãnh đạo ở tất cả các cấp và các vị trí quản lý liên quan khác chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết của họ trong việc phát huy sự lãnh đạo của mình đối với đổi mới, khi điều này được áp dụng ở khu vực họ chịu trách nhiệm;
f) đảm bảo rằng cơ cấu, việc hỗ trợ, gồm cả các nguồn lực và quá trình, cần thiết cho hệ thống quản lý đổi mới đều sẵn có;
g) tạo lập nhận thức và trao đổi thông tin về tầm quan trọng của việc quản lý đổi mới có hiệu lực và và việc chấp nhận tiêu chuẩn về hệ thống quản lý đổi mới;
h) đảm bảo hệ thống quản lý đổi mới đạt được (các) kết quả dự kiến;
i) lôi cuốn sự tham gia, định hướng và hỗ trợ mọi người cùng đóng góp cho hiệu lực của hệ thống quản lý đổi mới;
j) khuyến khích và ghi nhận các cá nhân đổi mới để chứng tỏ thực hành tốt, đảm bảo sự tham gia và tạo điều kiện cho việc học hỏi từ cả thành công và thất bại;
k) thúc đẩy việc đánh giá kết quả thực hiện theo các khoảng thời gian hoạch định và cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới.
CHÚ THÍCH: Từ “hoạt động chủ chốt” được đề cập trong tiêu chuẩn này có thể được diễn giải theo nghĩa rộng gồm các hoạt động cốt lõi đối với mục đích tồn tại của tổ chức,
5.1.2 Tập trung vào việc tạo giá trị
Lãnh đạo cao nhất cần chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết đối với việc tạo giá trị, thông qua việc:
a) nhận biết các cơ hội thông qua sự hiểu biết sâu sắc có thể được khai thác, dựa trên nhu cầu và mong đợi hiện tại hoặc tương lai, được tuyên bố hay không được tuyên bố;
b) xem xét sự cân bằng giữa cơ hội và rủi ro, bao gồm cả các hệ quả của việc đánh mất cơ hội;
c) xem xét sự ưa thích rủi ro và mức độ cho phép sai lỗi;
d) cho phép việc hình thành ý tưởng, thực nghiệm và tạo mẫu đầu tiên có sự tham gia của người dùng, khách hàng và các bên quan tâm khác để thử nghiệm giả thuyết và xác nhận giá trị sử dụng của các giả định;
e) khuyến khích sự kiên trì và đảm bảo triển khai kịp thời các đổi mới.
5.1.3 Tầm nhìn đổi mới
Lãnh đạo cao nhất cần thiết lập, thực hiện và duy trì tầm nhìn đổi mới:
a) là mô tả về tình trạng trong tương lai mà tổ chức mong muốn về các hoạt động đổi mới, bao gồm cả vai trò trong tương lai của tổ chức và tác động mong muốn của những đổi mới của tổ chức;
b) là tham vọng sáng suốt, thách thức với thực trạng và không bị cản trở bởi năng lực hiện tại của tổ chức;
c) như một hướng dẫn cho các lựa chọn mang tính chiến lược và đưa ra khuôn khổ cho việc thiết lập chiến lược, chính sách và mục tiêu;
d) có thể được truyền đạt và hiểu rõ trong tổ chức để truyền cảm hứng cho mọi người cùng cam kết và làm việc hướng tới tầm nhìn này;
e) có thể được trao đổi thông tin với bên ngoài để nâng cao uy tín của tổ chức và thu hút các bên quan tâm có liên quan;
f) sẵn có bằng thông tin dạng văn bản.
5.1.4 Chiến lược đổi mới
5.1.4.1 Lãnh đạo cao nhất cần thiết lập, thực hiện và duy trì một hoặc nhiều chiến lược đổi mới, khi thích hợp, và đảm bảo rằng chiến lược này:
a) mô tả vì sao các hoạt động đổi mới lại quan trọng đối với tổ chức;
b) linh hoạt và có thể thích ứng và được phép thay đổi hoặc hình thành từ việc phản hồi và kết quả thực hiện hoạt động đổi mới;
c) được trao đổi thông tin và hiểu rõ bởi các bên quan tâm có liên quan;
d) được duy trì bằng thông tin dạng văn bản.
5.1.4.2 Một chiến lược đổi mới có thể bao gồm các mô tả về:
a) bối cảnh của tổ chức;
b) tầm nhìn và chính sách đổi mới;
c) vai trò, trách nhiệm và quyền hạn;
d) mục tiêu đổi mới và các kế hoạch để đạt được mục tiêu;
e) cơ cấu tổ chức;
f) hỗ trợ và các quá trình, bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực.
Cơ sở cho một chiến lược dành cho các hoạt động đổi mới có thể là sự tập trung vào việc tạo giá trị trong những điều kiện không chắc chắn. Điều này đòi hỏi sự cân bằng trong việc ra quyết định dựa trên cơ sở giả định và trên cơ sở bằng chứng, các thực hành mới hoặc được điều chỉnh có thể có, sự lãnh đạo, cơ cấu và quá trình.
Một chiến lược đổi mới có thể giúp mọi người trong tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức hiểu quyết định dược đưa ra là để đạt được các mục tiêu đổi mới và đóng góp cho việc lôi cuốn và truyền cảm hứng cho họ.
5.2 Chính sách đổi mới
5.2.1 Thiết lập chính sách đổi mới
Lãnh đạo cao nhất cần thiết lập, thực hiện và duy trì chính sách đổi mới, đảm bảo rằng chính sách này:
a) thể hiện cam kết đối với hoạt động đổi mới;
b) thích hợp với mục đích và bối cảnh của tổ chức và hỗ trợ cho định hướng chiến lược của tổ chức, đồng thời thống nhất với tầm nhìn đổi mới;
c) đưa ra khuôn khổ cho việc thiết lập chiến lược và mục tiêu đổi mới;
d) tính đến các nguyên tắc quản lý đổi mới;
e) bao gồm việc cam kết thỏa mãn các yêu cầu được áp dụng và xem xét các khía cạnh về đạo đức và tính bền vững;
f) bao gồm việc cam kết cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới.
5.2.2 Trao đổi thông tin về chính sách đổi mới
Chính sách đổi mới cần:
a) sẵn có bằng thông tin dạng văn bản;
b) được truyền đạt, hiểu rõ và áp dụng trong tổ chức;
c) sẵn có cho các bên quan tâm có liên quan, khi thích hợp.
5.3 Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn trong tổ chức
Lãnh đạo cao nhất cần đảm bảo rằng trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí thích hợp được phân công, truyền đạt và hiểu rõ trong tổ chức.
5.3.1 Lãnh đạo cao nhất cần phân công một cách cụ thể trách nhiệm và quyền hạn đối với việc:
a) đảm bảo rằng hệ thống quản lý đổi mới đáp ứng các hướng dẫn của tiêu chuẩn này;
b) báo cáo lãnh đạo cao nhất về kết quả thực hiện hệ thống quản lý đổi mới và về các cơ hội cải tiến một cách kịp thời;
c) đảm bảo duy trì được tính toàn vẹn của hệ thống quản lý đổi mới.
5.3.2 Trách nhiệm và quyền hạn có thể được phân công cho:
a) các vị trí hiện tại, ví dụ tất cả các cấp lãnh đạo trong tổ chức hoặc các vị trí liên quan đến chức năng, đơn vị hoặc sản phẩm, dịch vụ cung cấp cụ thể;
b) các vị trí chuyên trách có sự tập trung vào quản lý đổi mới chung hoặc các chương trình và hoạt động đổi mới cụ thể.
6 Hoạch định
6.1 Hành động giải quyết rủi ro và cơ hội
Khi hoạch định hệ thống quản lý đổi mới, tổ chức cần xem xét các vấn đề được đề cập ở 4.1, các nhu cầu và mong đợi được đề cập ở 4.2 và xác định các cơ hội và rủi ro cần giải quyết nhằm:
a) đảm bảo rằng hệ thống quản lý đổi mới có thể đạt được (các) kết quả dự kiến;
b) nâng cao các tác động mong muốn;
c) ngăn ngừa hoặc giảm bớt những tác động không mong muốn;
d) so sánh tác động của việc chấp nhận rủi ro với những ảnh hưởng của việc ngăn ngừa rủi ro đó;
e) đạt được cải tiến liên tục.
Tổ chức cần hoạch định:
a) các hành động để giải quyết những rủi ro và cơ hội này, có xét đến:
1) sự không chắc chắn liên quan đến cơ hội;
2) mức độ và loại hình rủi ro có thể hoặc không được phép chấp nhận;
b) cách thức để:
1) tích hợp và thực hiện các hành động này vào các quá trình của hệ thống quản lý đổi mới;
2) xem xét đánh giá hiệu lực của những hành động này.
Bên cạnh các cơ hội và rủi ro ảnh hưởng đến hệ thống quản lý, còn có các cơ hội có thể dẫn đến các chương trình đổi mới.
6.2 Mục tiêu đổi mới và hoạch định để đạt được mục tiêu
6.2.1 Mục tiêu đổi mới
Tổ chức cần thiết lập các mục tiêu đổi mới ở các cấp và bộ phận chức năng thích hợp. Mục tiêu đổi mới cần:
a) nhất quán với chính sách đổi mới và hướng tới tầm nhìn đổi mới;
b) nhất quán ở tất cả các bộ phận chức năng và các cấp của tổ chức;
c) đo được (khi có thể thực hiện) hoặc kiểm tra xác nhận được;
d) tính đến các yêu cầu được áp dụng;
e) được theo dõi;
f) được trao đổi thông tin và được hiểu rõ;
g) được cập nhật khi thích hợp.
Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản về mục tiêu đổi mới.
6.2.2 Hoạch định để đạt được mục tiêu
Khi hoạch định cách thức để đạt được mục tiêu đổi mới của mình, tổ chức cần xác định:
a) việc gì sẽ thực hiện, có xét đến các khu vực cải tiến đã được nhận biết và loại hình đổi mới được chú trọng;
b) ai là người sẽ liên quan, cả bên quan tâm nội bộ và bên ngoài;
c) sẽ cần đòi hỏi điều gì, ví dụ cơ cấu tổ chức, hỗ trợ, gồm cả nguồn lực, và các quá trình;
d) ai là người chịu trách nhiệm;
e) khi nào sẽ hoàn thành, theo các chiều hoạch định và các mốc thời gian có liên quan;
f) tiêu chí chiến lược và tiêu chí về danh mục nào sẽ được sử dụng để đánh giá các chương trình đổi mới;
g) kết quả sẽ được đánh giá như thế nào; bao gồm cả việc sử dụng các chỉ số kết quả thực hiện đổi mới;
h) kết quả sẽ được bảo vệ, nếu có thể thực hiện được, và được khai thác như thế nào;
i) kế hoạch sẽ được trao đổi thông tin như thế nào;
j) thông tin dạng văn bản nào sẽ được lưu giữ hoặc duy trì.
6.3 Cơ cấu tổ chức
Lãnh đạo cao nhất cần:
a) đảm bảo có cơ cấu tổ chức thích hợp, có khả năng thích ứng để đạt được các kết quả dự kiến của hệ thống quản lý đổi mới;
b) xem xét cách thức hai mặt tính sáng tạo, sự khám phá và việc triển khai, tính hiệu quả có thể cùng tồn tại hoặc được tích hợp như thế nào trong tổ chức;
c) xem xét việc thiết lập cơ cấu tổ chức riêng thích hợp với quy mô của tổ chức, khi áp dụng bất kỳ điều nào sau đây;
1) các đổi mới được mong đợi là siêu đổi mới hoặc đổi mới đột phá liên quan đến hoặc cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cung cấp hiện tại;
2) cần có các phong cách lãnh đạo, sự khích lệ, các chỉ số hoặc văn hóa khác nhau;
3) hỗ trợ cụ thể, bao gồm cả các nguồn lực, cần sẵn có một cách đầy đủ cho các hoạt động đổi mới;
4) các hoạt động cụ thể, gồm cả các quá trình, cần được thích ứng với mức độ không chắc chắn và biến động cao hơn so với các quá trình đã được thiết lập.
6.4 Danh mục đổi mới
Tổ chức cần thiết lập, quản lý, thường xuyên đánh giá và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên danh mục hoặc khi thích hợp nhiều danh mục chương trình đổi mới và đảm bảo;
a) sự thống nhất của danh mục đổi mới này với, và đóng góp cho chiến lược và mục tiêu đổi mới;
b) sự nhất quán giữa các chương trình thuộc danh mục đổi mới và chương trình nằm ngoài danh mục đổi mới;
c) vận dụng sức mạnh tổng hợp, bao gồm cả khả năng sử dụng lại và tối ưu hóa liên quan đến, ví dụ như nguồn lực, công nghệ, nền tảng và quá trình;
d) sự cân bằng thích hợp giữa rủi ro với lợi nhuận, mức độ mới lạ, loại hình đổi mới và các chiều khác nhau về thời gian và phạm vi;
e) trao đổi thông tin về tiến trình tổng thể và các thành tựu đạt được với lãnh đạo cao nhất và các bên quan tâm có liên quan;
f) cải tiến và điều chỉnh danh mục, chiến lược và mục tiêu đổi mới.
Khi quản lý danh mục đổi mới, tổ chức có thể xem xét việc kết hợp các chương trình đổi mới liên quan đến việc tối ưu hóa hoặc mở rộng sang lân cận sản phẩm, dịch vụ cung cấp hiện tại cũng như các giải pháp mới cho người dùng, khách hàng mới và các bên quan tâm mới khác, ví dụ thị trường mới.
7 Hỗ trợ
7.1 Nguồn lực
7.1.1 Khái quát
Tổ chức cần xác định và cung cấp một cách kịp thời nguồn lực cần thiết cho việc thiết lập, áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý đổi mới.
Tổ chức cần xem xét:
a) cách tiếp cận chủ động, minh bạch, linh hoạt và có khả năng thích ứng đối với việc cung cấp nguồn lực;
b) khả năng và những giới hạn của các nguồn lực nội bộ hiện có;
c) những nguồn lực nào cần có được từ các nhà cung cấp bên ngoài, ví dụ thông qua việc thuê ngoài hoặc hợp tác;
d) việc hợp tác nội bộ và bên ngoài, ví dụ chia sẻ hoặc tái sử dụng để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực;
e) đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động đổi mới được tách biệt với nguồn lực cho các hoạt động khác;
f) xây dựng năng lực dài hạn cho hoạt động đổi mới.
7.1.2 Con người
Tổ chức cần xác định, cung cấp và quản lý nhân sự cần thiết cho việc thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý đổi mới của mình.
Tổ chức cần xem xét:
a) nhu cầu thu hút, tuyển dụng và giữ người;
b) thành lập nhóm có sự đa dạng và kết hợp nhiều người ở các lĩnh vực khác nhau, các thuộc tính cá nhân và nền tảng khác nhau để khuyến khích sự cộng hưởng chéo có thể mang lại các kết quả đầu ra tích cực ngoài mong đợi;
c) lập ra các cách khích lệ thích hợp, bao gồm cả khích lệ phí tài chính, ví dụ phần thưởng và sự thừa nhận;
d) bảo vệ những người đổi mới có mức độ rủi ro tiềm ẩn của hoạt động đổi mới cao hơn;
e) thiết lập và trao đổi thông tin về điều khoản và điều kiện đối với việc sở hữu ý tưởng, xử lý bằng sáng chế và khai thác đổi mới, có thể là đối tượng chịu sự điều chỉnh của luật pháp, quy định của quốc gia và các thỏa thuận khác.
7.1.3 Thời gian
Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận đối với việc quản lý thời gian cho việc thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý đổi mới của mình.
Tổ chức cần xem xét việc phân bổ thời gian:
a) chung cho hoạt động đổi mới và đào tạo một cách cân bằng, ví dụ tỷ lệ phần trăm trên tổng thời gian làm việc;
b) cụ thể cho từng chương trình đổi mới và cho các quá trình đổi mới khác nhau;
c) cho các vị trí chuyên trách và các vị trí liên quan khác trong tổ chức, sử dụng phụ cấp khi thích hợp.
7.1.4 Tri thức
Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận cho việc quản lý tri thức để thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý đổi mới của mình.
Tổ chức cần xem xét:
a) việc nắm giữ các tri thức nội bộ và bên ngoài, ẩn chứa hoặc hiện hữu, thu được từ trí tuệ và kinh nghiệm, ví dụ việc hiểu bối cảnh của tổ chức, các bài học rút ra từ thành công và thất bại của các chương trình đổi mới và từ việc phân tích dữ liệu về kết quả thực hiện;
b) hỗ trợ việc tiếp cận và sử dụng lại tri thức để tránh mất mát hoặc lặp lại các tri thức hiện có;
c) duy trì cơ chế thích hợp cho việc phân tích thông tin và quản lý tri thức hiện tại và tương lai, ví dụ danh mục các lĩnh vực chuyên môn và quan tâm của mọi người hoặc dữ liệu hoạch định nguồn lực;
d) mức độ và phương thức bảo mật và bảo vệ tài sản trí tuệ;
e) các vấn đề về đạo đức liên quan đến việc sử dụng tri thức;
f) lập thứ tự ưu tiên các nguồn lực tri thức bên ngoài theo, ví dụ như tính tin cậy, khả năng tiếp cận và chi phí.
Tri thức có thể là của cá nhân hoặc tập thể, ẩn chứa hoặc rõ ràng. Tri thức của tập thể thu được từ việc mọi người hợp tác, hệ thống hóa và chia sẻ kiến thức ngầm và ẩn chứa của họ.
Nguồn tri thức bên ngoài có thể là người dùng, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, bên tư vấn, cơ sở dữ liệu, mạng lưới chuyên gia, hội nghị, tiêu chuẩn, giới học viện,...
7.1.5 Tài chính
Tổ chức cần xác định và cung cấp nguồn lực tài chính cho việc thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý đổi mới của mình.
Tổ chức cần xem xét:
a) các cơ hội, rủi ro và các trở ngại về tài chính liên quan đến hoạt động đổi mới, bao gồm cả các tác động về tài chính và các rủi ro khác từ việc không đổi mới;
b) thiết lập các nguyên tắc cấp kinh phí, ví dụ nguồn lực tài chính tập trung so với cấp kinh phí thông qua ngân sách phân cấp hoặc ngân sách hoạt động;
c) phân bổ nguồn lực tài chính dành riêng cho hoạt động đổi mới, ví dụ tỷ lệ phần trăm ngân sách hằng nằm hoặc ấn định quỹ cho các chương trình đổi mới bởi lãnh đạo cao nhất;
d) nhận biết và đánh giá các nguồn lực tài chính liên quan bên ngoài tổ chức, ví dụ từ các nhà đầu tư tư nhân hoặc đầu tư công, các cơ quan nghiên cứu, đối tác, đồng tài trợ, khoản ngân sách đổi mới, tín dụng thuế đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển hoặc nguồn cung ứng rộng rãi;
e) thiết lập các nguyên tắc đầu tư, ví dụ đầu tư vào các hoạt động nội bộ so với các hoạt động bên ngoài, đầu tư vào các đơn vị khởi nghiệp, vốn đầu tư mạo hiểm hoặc các công cụ tăng tốc đổi mới;
f) cân bằng việc cấp kinh phí theo các chiều thời gian khác nhau, các mức độ rủi ro khác nhau và các loại hình đổi mới khác nhau, ví dụ đổi mới từng bước hoặc đổi mới đột phá;
g) đảm bảo việc cấp kinh phí từ các nguồn lực và hỗ trợ liên quan khác, ví dụ con người, thời gian, cơ sở hạ tầng hoặc năng lực;
h) đảm bảo cách tiếp cận về cấp kinh phí bao trùm tất cả các hoạt động cần thiết.
7.1.6 Cơ sở hạ tầng
7.1.6.1 Tổ chức cần xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng vật chất và cơ sở hạ tầng ảo cho việc thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý đổi mới của mình.
Tổ chức cần xem xét:
a) cơ sở hạ tầng để hỗ trợ và tạo thuận lợi cho hệ thống quản lý đổi mới và các quá trình của hệ thống;
b) việc tách biệt và việc chia sẻ cơ sở hạ tầng khi thích hợp, có xét đến các yếu tố như tính linh hoạt, hiệu quả chi phí và lợi ích của việc điều phối;
c) cơ sở hạ tầng nào cần có được từ các bên quan tâm có liên quan bên ngoài, kể cả người sử dụng và khách hàng, ví dụ thông qua việc thuê ngoài hay hợp tác;
d) đánh giá một cách chủ động và xem xét những lợi thế về cơ sở hạ tầng, bao gồm cả công nghệ, công cụ và phương pháp mới, các yêu cầu luật định và chế định.
7.1.6.2 Cơ sở hạ tầng hỗ trợ hoạt động đổi mới có thể bao gồm:
a) tòa nhà, cơ sở vật chất và các tiện ích kèm theo, ví dụ môi trường sáng tạo, các phòng thí nghiệm cho nghiên cứu và phát triển, không gian cho các nhà chế tạo, phòng thí nghiệm mô phỏng hoặc môi trường thử nghiệm thực tế;
b) các thiết bị nghiên cứu và mô phỏng, dụng cụ, phần cứng, phần mềm, phương pháp, công nghệ tiên tiến và mô hình khác;
c) nguồn lực vận chuyển;
d) công nghệ thông tin và truyền thông, ví dụ cho việc quản lý hợp tác, ý tưởng, danh mục đổi mới, hiểu biết sâu sắc, tài năng, dự án hoặc chương trình,...;
e) mạng lưới, ví dụ mạng lưới tri thức, hoặc mạng lưới thị trường.
7.2 Năng lực
Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận đối với việc phát triển và quản lý năng lực.
7.2.1 Tổ chức cần:
a) xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của tổ chức, có ảnh hưởng tới kết quả thực hiện và hiệu lực của hệ thống quản lý đổi mới;
b) đảm bảo rằng những người này có năng lực trên cơ sở giáo dục, đào tạo hoặc kinh nghiệm thích hợp;
c) lập bảng kê các năng lực hiện có của tổ chức và nhận biết các cách biệt;
d) khi có thể, thực hiện các hành động để đạt được và liên tục đánh giá, cải tiến và làm mới năng lực cần thiết và đánh giá hiệu lực của những hành động được thực hiện;
e) xem xét nhu cầu đối với năng lực từ bên ngoài, ví dụ hợp tác hoặc ủy thác cho viện nghiên cứu, bên tư vấn, đối tác bên ngoài, các dịch vụ hỗ trợ đổi mới hoặc các nguồn lực trực tuyến để hỗ trợ hoạt động đổi mới;
f) thiết lập các kết nối và hợp tác cần thiết giữa những người có năng lực khác nhau để thúc đẩy năng lực tổng thể của tổ chức;
g) xem xét nhu cầu đối với việc thống nhất năng lực nội bộ với các bên quan tâm có liên quan bên ngoài để đạt được cách hiểu chung và sự thống nhất về từ vựng, thái độ và cách tiếp cận;
h) lưu giữ thông tin dạng văn bản thích hợp làm bằng chứng về năng lực.
7.2.2 Năng lực có thể bao gồm khả năng:
a) quản lý các hoạt động đổi mới, ví dụ về sự lãnh đạo, quản lý thay đổi, phân bổ nguồn lực, khuyến khích và trao quyền cho mọi người, điều hành nhóm, sự tham gia, hợp tác, nuôi dưỡng nền văn hóa hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới, quản lý sự không chắc chắn, tiến hành nghiên cứu và quản lý quyền sở hữu trí tuệ;
b) nhận diện những hiểu biết sâu sắc và cơ hội, sử dụng ví dụ như các phân tích thị trường và công nghệ, phân tích nút thắt và cách biệt, nhân chủng học, thực nghiệm theo dữ liệu và kiểm nghiệm giả thuyết, tư duy về thiết kế, hoạch định các kịch bản, các công cụ phân tích và dữ liệu lớn;
c) tạo ra các ý tưởng và ý tưởng chủ đạo, ví dụ các kỹ thuật sáng tạo và kích thích, tư duy phản biện, kỹ năng khám phá (liên kết, đặt câu hỏi, quan sát, thực nghiệm và thiết lập mạng lưới), bí quyết về kỹ thuật, phân tích thị trường, soạn tình huống kinh doanh và lập mô hình tạo giá trị bao gồm việc lập ra các phương trình giá trị người dùng;
d) phát triển và xác nhận giá trị sử dụng của các ý tưởng chủ đạo, ví dụ kỹ thuật học tập lặp lại, thiết kế, thử nghiệm và xác nhận giá trị sử dụng, hoạch định việc tạo giá trị và quản lý dự án;
e) xây dựng và triển khai các giải pháp cho việc tạo giá trị.
CHÚ THÍCH: Hành động có thể áp dụng được có thể bao gồm, ví dụ cung cấp đào tạo, kèm cặp hoặc phân công lại người hiện đang sử dụng hoặc thuê hay ký hợp đồng với cá nhân hoặc tổ chức có năng lực.
7.3 Nhận thức
Tổ chức cần đảm bảo tất cá nhân sự có liên quan thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của tổ chức nhận thức được về:
a) tầm nhìn, chiến lược, chính sách và mục tiêu đổi mới;
b) ý nghĩa và tầm quan trọng của đổi mới đối với tổ chức;
c) đóng góp của họ cho hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý đổi mới, bao gồm cả lợi ích của kết quả thực hiện được cải tiến;
d) hậu quả của việc không đáp ứng tiêu chuẩn về hệ thống quản lý đổi mới;
e) sự sẵn có của các hỗ trợ cho hoạt động đổi mới.
7.4 Trao đổi thông tin
Tổ chức cần xác định hoạt động trao đổi thông tin nội bộ và bên ngoài thích hợp với hệ thống quản lý đổi mới, bao gồm:
a) trao đổi thông tin gì;
b) vì sao phải trao đổi thông tin;
c) trao đổi thông tin khi nào;
d) trao đổi thông tin với ai;
e) trao đổi thông tin như thế nào;
f) ai thực hiện trao đổi thông tin.
Việc trao đổi thông tin có thể được thực hiện để tạo nhận thức, nâng cao sự tham gia của mọi người, chuẩn bị cho hành động, sự lãnh đạo về tư tưởng, tạo ảnh hưởng, xây dựng giá trị thương hiệu,...
Việc trao đổi thông tin có thể trong nội bộ, ví dụ các cuộc họp nhóm, bảng thông báo, mạng nội bộ, tờ rơi, trò chơi, tạp chí, hội nghị nhân viên và đào tạo; có thể là với bên ngoài ví dụ như trang tin điện tử, báo cáo thường niên, sáng tác của doanh nghiệp, sách trắng, các phiên báo cáo với tổ chức tài chính, người sử dụng, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và các bên quan tâm có liên quan khác, quảng cáo, thông cáo báo chí, triển lãm thương mại và các hội nghị chuyên môn.
7.5 Thông tin dạng văn bản
7.5.1 Khái quát
Hệ thống quản lý đổi mới của tổ chức cần bao gồm:
a) thông tin dạng văn bản theo hướng dẫn của tiêu chuẩn này;
b) thông tin dạng văn bản được tổ chức xác định là cần thiết để đảm bảo hiệu lực của hệ thống quản lý đổi mới.
CHÚ THÍCH: Mức độ thông tin dạng văn bản đối với hệ thống quản lý đổi mới có thể khác nhau giữa các tổ chức do:
1) quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động, quá trình, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức;
2) mức độ phức tạp của các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình;
3) năng lực của nhân sự.
7.5.2 Tạo lập và cập nhật
Khi tạo lập và cập nhật thông tin dạng văn bản, tổ chức cần đảm bảo sự thích hợp của:
a) việc nhận biết và mô tả, ví dụ tiêu đề, thời gian, tác giả hoặc số tham chiếu;
b) định dạng, ví dụ ngôn ngữ, phiên bản phần mềm, đồ thị và phương tiện truyền thông, ví dụ bản giấy hoặc bản điện tử;
c) việc xem xét và phê duyệt sự phù hợp và thỏa đáng.
7.5.3 Kiểm soát thông tin dạng văn bản
7.5.3.1 Thông tin dạng văn bản theo theo yêu cầu của hệ thống quản lý đổi mới cần được kiểm soát nhằm đảm bảo:
a) sẵn có và phù hợp để sử dụng tại nơi và khi cần;
b) được bảo vệ một cách thỏa đáng, ví dụ tránh mất tính bảo mật, sử dụng sai mục đích hoặc mất tính toàn vẹn.
Để kiểm soát thông tin dạng văn bản, tổ chức phải giải quyết các hoạt động sau, khi thích hợp:
1) phân phối, tiếp cận, mức độ bảo mật, khôi phục và sử dụng;
2) lưu trữ và bảo quản, bao gồm cả giữ gìn để có thể đọc được;
3) kiểm soát các thay đổi, ví dụ kiểm soát phiên bản;
4) lưu giữ và hủy bỏ
Thông tin dạng văn bản có nguồn gốc bên ngoài được tổ chức xác định là cần thiết cho việc hoạch định và thực hiện hệ thống quản lý đổi mới cần được nhận biết khi thích hợp và được kiểm soát.
CHÚ THÍCH: Tiếp cận có thể hàm ý một quyết định về việc chỉ cho phép xem thông tin dạng văn bản hoặc cho phép và giao quyền xem và thay đổi thông tin dạng văn bản.
7.6 Công cụ và phương pháp
Tổ chức cần xác định, cung cấp và duy trì các công cụ và phương pháp cần thiết cho việc xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý đổi mới.
Tổ chức cần xem xét:
a) việc lựa chọn và cung cấp tập hợp công cụ và phương pháp thích hợp hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới và cho các loại hình hoạt động đổi mới khác nhau;
b) tạo lập nhận thức, đảm bảo việc tiếp cận và cung cấp đào tạo về các công cụ và phương pháp sẵn có;
c) chia sẻ, sử dụng lại và hợp tác trong việc sử dụng các công cụ và phương pháp.
Công cụ và phương pháp có thể là các loại hình khác nhau bao gồm mô tả, kích thích, tham gia, thách thức, phân tích và truyền thông. Các công cụ và phương pháp có thể dưới nhiều hình thức và định dạng, bao gồm hướng dẫn, chỉ dẫn, trò chơi, mẫu biểu, trình chiếu, video, phần mềm và phần cứng.
Ví dụ về các công cụ và phương pháp như biểu diễn lại, nghiên cứu nhân chủng học, hoạch định kịch bản, tư duy tập thể, quản lý ý tưởng, thiết kế toàn diện và mẫu mô hình kinh doanh.
7.7 Quản lý trí tuệ chiến lược
Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận đối với việc quản lý trí tuệ chiến lược.
Tổ chức cần xem xét:
a) nhu cầu đạt được trí tuệ từ các nguồn nội bộ và bên ngoài;
b) nhu cầu hợp tác với các bên quan tâm có liên quan;
c) việc sử dụng các công cụ và phương pháp, ví dụ như khai thác dữ liệu, công cụ phân tích, thị trường dự báo, rà soát môi trường và giám sát công nghệ;
d) các quan điểm khác nhau, ví dụ như hiện tại và tương lai, nội bộ và bên ngoài, cung và cầu, nhà cung cấp và người sử dụng, đối thủ cạnh tranh và liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, quá trình, mô hình và phương pháp mới hoặc được thay đổi;
e) nhu cầu đối với việc phát triển các hoạt động gây ảnh hưởng nhằm gia tăng sự chấp nhận đổi mới, ví dụ sự phát triển của các yêu cầu quy định, tiêu chuẩn và hệ sinh thái đổi mới.
Trí tuệ chiến lược có thể bao gồm các hoạt động nhằm đạt được, thu thập, diễn giải, phân tích, đánh giá, áp dụng và cung cấp cho, hoặc chia sẻ giữa, người ra quyết định và các bên quan tâm có liên quan, các dữ liệu, thông tin và tri thức cần thiết.
7.8 Quản lý sở hữu trí tuệ
Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận đối với việc quản lý sở hữu trí tuệ thống nhất và hỗ trợ cho chiến lược đổi mới.
Tổ chức cần:
a) xác định tài sản sở hữu trí tuệ nào được và không được bảo vệ và tài sản này sẽ được bảo vệ khi nào, như thế nào và ở đâu, ví dụ bằng sáng chế, bản quyền, thương hiệu, bí mật thương mại, cấp chung bằng sáng chế và cấp phép nguồn mở;
b) lý do cho việc sáng tạo, bảo vệ và vận dụng sở hữu trí tuệ, ví dụ tạo giá trị, đạt được tự do trong việc triển khai và chống lại hành vi xâm phạm;
c) lý do cho việc không bảo vệ sở hữu trí tuệ, ví dụ bảo mật, chi phí, tốc độ và rủi ro;
d) thiết lập và duy trì danh mục tài sản trí tuệ của tổ chức;
e) thường xuyên theo dõi và phân tích sở hữu trí tuệ được công khai liên quan đến tổ chức, làm đầu vào cho hoạt động đổi mới để đảm bảo tự do triển khai và tránh việc vi phạm tiềm ẩn;
f) nhu cầu đối với việc quản lý sở hữu trí tuệ, bao gồm việc thiết lập các quá trình thích hợp, làm rõ quyền sở hữu liên quan đến đối tác bên ngoài, ví dụ các chương trình đổi mới cùng thực hiện, bao gồm việc làm rõ về chia sẻ quyền sở hữu trí tuệ trong giai đoạn hình thành ý tưởng;
g) cách thức để tạo ra giá trị từ sở hữu trí tuệ, ví dụ thông qua việc cấp phép, cấp phép chéo, bán và quan hệ đối tác hợp tác;
h) thiết lập nhận thức và cung cấp đào tạo trong tổ chức về cách tiếp cận này, bao gồm cả quyền sở hữu và tính bảo mật liên quan đến sở hữu trí tuệ và hậu quả của việc vi phạm tiềm ẩn quyền sở hữu trí tuệ của bên thứ ba, ví dụ chi phí cho việc cấp phép và kiện tụng;
i) đảm bảo việc tiếp cận hoặc giới hạn sở hữu trí tuệ ở những cá nhân, nội bộ và bên ngoài, khi cần cho công việc của họ, ví dụ thông qua các thỏa thuận, thủ tục và chính sách bảo mật;
j) cách thức để quản lý việc vi phạm, tiềm ẩn và thực tế, của các bên khác;
k) theo dõi sự phát triển và sự khác biệt về luật pháp quốc gia có liên quan và các yêu cầu pháp lý quốc tế khác được áp dụng và các cam kết tuân thủ.
Sở hữu trí tuệ có thể bao gồm các phát minh, công nghệ, tác phẩm văn học, công trình khoa học hoặc nghệ thuật, các biểu tượng, thiết kế, phương pháp luận, tên hoặc hình ảnh, phần mềm, dữ liệu và bí quyết.
Sở hữu trí tuệ có thể được sử dụng để đạt được các mục đích như xây dựng thương hiệu, khác biệt hóa và định vị sản phẩm, dịch vụ cung cấp, sự gắn bó của khách hàng, nghiên cứu và phát triển, tạo doanh thu,...
8 Thực hiện
8.1 Hoạch định và kiểm soát việc thực hiện
Tổ chức cần hoạch định, thực hiện và kiểm soát các quá trình cần thiết để đáp ứng các yêu cầu và để thực hiện các hành động xác định ở 6.1, thông qua việc:
a) thiết lập tiêu chí đối với các chương trình và các quá trình đổi mới;
b) thực hiện kiểm soát các chương trình và quá trình đổi mới theo các tiêu chí này;
c) duy trì và lưu giữ thông tin dạng văn bản ở mức độ cần thiết để có sự tin tưởng rằng các chương trình và quá trình đổi mới được thực hiện như đã hoạch định.
Tổ chức cần kiểm soát những thay đổi theo hoạch định và xem xét các hệ quả của những thay đổi ngoài dự kiến, thực hiện hành động để ngăn ngừa hoặc giảm nhẹ mọi tác động bất lợi khi cần.
Tổ chức cần đảm bảo rằng các chương trình và quá trình đổi mới được thuê ngoài và hợp tác thực hiện đều được kiểm soát.
Hoạch định việc thực hiện có thể đòi hỏi cách tiếp cận khác đối với việc kiểm soát, đặc biệt là các hoạt động sáng tạo và thực nghiệm, với sự kết hợp mức độ tự do và linh hoạt cao hơn để quản lý sự không chắc chắn. Cách tiếp cận này có thể khác với các thực hành kiểm soát quản lý khác đã được thiết lập.
Một chương trình đổi mới là tập hợp các hoạt động có phối hợp, chính thức hoặc không chính thức và có thể là một dự án đổi mới, một chương trình đổi mới hoặc loại hình tiếp cận bất kỳ khác. Một chương trình có thể do cá nhân bất kỳ trong tổ chức đề xuất và được đặc trưng bởi việc có điểm bắt đầu và điểm kết thúc. Tổ chức có thể thiết lập một hay nhiều quá trình để quản lý các chương trình đổi mới này.
8.2 Chương trình đổi mới
Tổ chức cần quản lý từng chương trình đổi mới, có xem xét việc:
a) thiết lập và liên tục xem xét phạm vi của chương trình, bao gồm cả các mục tiêu, các trở ngại, kết quả dự kiến và kết quả mang lại;
b) xác định các chỉ số và cách thức áp dụng các chỉ số này để đánh giá và cải tiến các chương trình đổi mới;
c) thiết lập và quản lý cơ cấu ra quyết định, ví dụ các nhóm điều hành hay nhóm tham vấn;
d) đảm bảo sự lãnh đạo thích hợp và cơ cấu và hỗ trợ cần thiết bao gồm cả các nguồn lực;
e) bảo vệ an toàn và giữ chân những người có năng lực và kinh nghiệm thích hợp và xây dựng đội ngũ;
f) thiết lập các vị trí, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết, bao gồm cả những người quản lý và huấn luyện;
g) nhận biết và thiết lập sự hợp tác cần thiết cả nội bộ và bên ngoài;
h) thiết lập và thực hiện các quá trình đổi mới thích hợp;
i) đảm bảo bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và các tài sản quan trọng khác;
j) xem xét các yêu cầu nội bộ và bên ngoài và các rủi ro của việc không tuân thủ yêu cầu pháp lý và chế định, gồm cả các vấn đề về trách nhiệm xã hội;
k) nắm bắt một cách liên tục các bài học được rút ra để thu được tri thức và quan điểm mới;
l) biến các thất bại thành cơ hội để tổ chức học hỏi.
Tổ chức cần xác định cách thức thực hiện từng chương trình đổi mới thông qua việc sử dụng một hoặc kết hợp nhiều cách tiếp tiếp cận như:
a) cách tiếp cận nội bộ trong một đơn vị hoặc xuyên suốt nhiều đơn vị trong tổ chức;
b) nguồn cung cấp từ nhiều người trong tổ chức theo sự sắp xếp mang tính thường xuyên hoặc tạm thời;
c) hợp tác, ví dụ trong quan hệ đối tác, liên minh, liên doanh, các chương trình công, hệ sinh thái và các nhóm tổ chức khác;
d) thuê ngoài, toàn bộ hoặc một phần;
e) mua lại, sáp nhập toàn bộ hoặc đầu tư một phần;
f) sang nhượng toàn bộ hoặc một phần sản phẩm phụ.
Cách tiếp cận này có thể được xem xét lại trong các quá trình.
8.3 Quá trình đổi mới
8.3.1 Khái quát
Tổ chức cần định hình các quá trình đổi mới để thích hợp với chương trình đổi mới.
Các quá trình đổi mới này có thể linh hoạt, có khả năng thích ứng và hình thành các cấu hình khác nhau, tùy thuộc vào ví dụ loại hình đổi mới và hoàn cảnh của tổ chức. Các quá trình này có thể:
a) hình thành một bản theo dõi nhanh các quá trình được lựa chọn;
b) có trình tự phi tuyến tính;
c) lặp đi lặp lại;
d) được thực hiện trong hoặc độc lập với các quá trình khác của tổ chức;
e) được kết nối với các quá trình khác trong tổ chức.
Các quá trình sáng tạo và thực nghiệm tập trung vào việc khám phá để thu được kiến thức và có thể đòi hỏi khả năng thích ứng và linh hoạt.
Quá trình đổi mới có thể tương tác và liên quan với các quá trình khác trong tổ chức, ví dụ nghiên cứu, phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng, lập đối tác, sáp nhập, mua lại, hợp tác và sở hữu trí tuệ.
Hình 2 minh họa tổng quan quá trình đổi mới.
Hình 2 - Quá trình đổi mới
8.3.2 Nhận diện cơ hội
Để nhận diện và xác định các cơ hội tổ chức cần xem xét các đầu vào sau:
i) việc hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức;
ii) ý đồ đổi mới;
iii) phạm vi chương trình đổi mới;
iv) các bài học và kinh nghiệm từ các chương trình đổi mới trước đó.
Tổ chức cần:
a) có được hiểu biết sâu sắc và kiến thức về các nhu cầu và mong đợi được nêu rõ và không được nêu rõ;
b) có được hiểu biết sâu sắc và kiến thức về các xu hướng và thách thức, ví dụ liên quan đến đối thủ cạnh tranh, công nghệ, sở hữu trí tuệ và thị trường
c) nhận diện và xác định các cơ hội hoặc các khu vực có cơ hội, ví dụ ảnh hưởng cần đạt được, giá trị có thể được tạo ra hoặc tuyên bố về vấn đề;
d) lập thứ tự ưu tiên các cơ hội.
Việc thu nhận kiến thức có thể bao gồm cả thiệt hại và lợi ích của người dùng, khách hàng, công dân và các bên quan tâm khác của tổ chức, thị trường hoặc xã hội, cả hiện tại và tiềm năng.
Các công cụ và phương pháp có thể bao gồm nghiên cứu cơ bản, sàng lọc, phân tích tiềm năng, đối sánh, tìm kiếm nội bộ và bên ngoài, phỏng vấn, phân tích nhân chủng học, nguồn cung cấp từ nhiều người, các nhóm trọng điểm, các hoạt động dự báo, kịch bản người dùng, phân tích rủi ro, mô hình hệ thống động,...
Những hoạt động này có thể mang lại các kết quả đầu ra sau:
- việc hiểu giá trị tiềm ẩn cần được tạo ra và các tác động tiềm ẩn khác;
- các cơ hội, khu vực có cơ hội hoặc các tuyên bố về vấn đề được nhận diện, xác định và xếp thứ tự ưu tiên;
- hiểu biết về những điều mới nhất bao gồm cả quyền sở hữu trí tuệ.
8.3.3 Tạo ý tưởng chủ đạo
Để tạo ra các ý tưởng chủ đạo tổ chức cần coi các
cơ hội được nhận diện và xác định là các đầu vào.
Tổ chức cần:
a) tạo ra ý tưởng mới, các giải pháp tiềm năng hoặc kết hợp những gì đang có, từ các nguồn nội bộ và bên ngoài, sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề sáng tạo, ý tưởng hóa hoặc các phương pháp khác;
b) điều tra, lập thành văn bản và đánh giá các ý tưởng và giải pháp tiềm năng, ví dụ về tính mới, mức độ rủi ro, tính khả thi, khả năng tồn tại, mức độ mong muốn, tính bền vững và quyền sở hữu trí tuệ;
c) lựa chọn các ý tưởng ưu tiên và các giải pháp tiềm năng trên cơ sở các tiêu chí đã thiết lập;
d) phát triển ý tưởng chủ đạo từ các ý tưởng và giải pháp tiềm năng, bao gồm cả các đề xuất về giá trị;
e) xây dựng các lựa chọn thay thế về cách thức tạo giá trị, ví dụ mô hình kinh doanh theo lý thuyết, mô hình triển khai hoặc mô hình marketing.
Các hoạt động này có thể mang lại đầu ra sau:
- các ý tưởng chủ đạo cùng với mô hình tạo giá trị sơ bộ có thể được xác nhận giá trị sử dụng;
- hiểu sự không chắc chắn hoặc các giả định quan trọng cho từng ý tưởng chủ đạo được xác nhận giá trị sử dụng;
- đánh giá ban đầu các rủi ro, mức độ mới lạ và các tác động của chúng đối với sự phát triển tiếp theo về mặt các quá trình và cơ cấu,…
8.3.4 Xác nhận giá trị sử dụng của ý tưởng chủ đạo
Để xác nhận giá trị sử dụng của ý tưởng chủ đạo, tổ chức cần coi các ý tưởng chủ đạo được tạo ra là đầu vào.
Tổ chức cần:
a) bắt đầu sớm việc xác nhận giá trị sử dụng từ phiên bản đầu tiên của ý tưởng chủ đạo;
b) xem xét một hoặc nhiều cách tiếp cận để xác nhận giá trị sử dụng, ví dụ như thử nghiệm, thực nghiệm, thí điểm và nghiên cứu;
c) giải quyết các ý tưởng chủ đạo, bắt đầu với những sự không chắc chắn quan trọng nhất, các giả thuyết hoặc giả định, để học tập, thu được phản hồi và tạo ra kiến thức mới nhằm giảm sự không chắc chắn liên quan đến:
1) tương tác với người dùng, khách hàng, đối tác và các bên quan tâm khác;
2) hỗ trợ, bao gồm cả nguồn lực;
3) các khía cạnh kỹ thuật, pháp lý, marketing, thời gian đưa ra thị trường, tài chính và tổ chức;
d) điều chỉnh và cải tiến ý tưởng chủ đạo dựa trên các bài học rút ra, phản hồi và kiến thức mới;
e) đánh giá tính khả thi của ý tưởng chủ đạo và nếu vẫn còn sự không chắc chắn, thì các giả thuyết và giả định cần được giải quyết;
f) xem xét việc xác nhận giá trị sử dụng tiếp nếu cần.
Các hoạt động này có thể mang lại kết quả đầu ra sau:
- các ý tưởng chủ đạo được xác nhận giá trị sử dụng hoặc việc phê duyệt ý tưởng chủ đạo ở mức không chắc chắn có thể chấp nhận được cho việc phát triển tiếp theo;
- mối quan hệ với người sử dụng, khách hàng, đối tác và các bên quan tâm khác;
- kiến thức mới.
8.3.5 Phát triển giải pháp
Để phát triển các giải pháp, tổ chức cần coi các ý tưởng chủ đạo đã được xác nhận giá trị sử dụng là đầu vào.
Tổ chức cần:
a) phát triển các ý tưởng chủ đạo thành các giải pháp công việc, bao gồm cả mô hình tạo giá trị;
b) xem xét việc phát triển giải pháp trong nội bộ hay thông qua việc mua lại, cấp phép, làm đối tác, thuê ngoài,...;
c) nhận diện và giải quyết các rủi ro gắn với việc triển khai, ví dụ sự chấp nhận của người dùng, các yêu cầu pháp lý, khả năng mở rộng, chu kỳ ngân sách và sự kịp thời;
d) kiểm tra trình độ kỹ thuật để ngăn ngừa việc vi phạm các quyền sở hữu trí tuệ hiện tại;
e) xác định xem giải pháp đó có thể và cần được bảo vệ hay không;
f) phát triển và thiết lập khả năng triển khai cần thiết, ví dụ xúc tiến, sản xuất, cung ứng, quan hệ đối tác và hệ sinh thái.
Các hoạt động này có thể mang lại kết quả đầu ra sau:
- giải pháp được phát triển với mô hình tạo giá trị, bao gồm cả các đề xuất về giá trị;
- các kế hoạch với các hoạt động được thiết lập, nguồn lực, mối quan hệ, thời gian cho việc triển khai toàn bộ giải pháp hoặc triển khai theo các giai đoạn;
- nhu cầu và yêu cầu đối với việc thực hiện triển khai, bao gồm các xem xét về quyền sở hữu trí tuệ.
8.3.6 Triển khai giải pháp
Để triển khai giải pháp, tổ chức cần coi các giải pháp được phát triển là đầu vào.
Tổ chức cần:
a) để giải pháp sẵn có cho người dùng, khách hàng, đối tác và các bên quan tâm khác, ví dụ đưa ra, thực hiện hoặc cung cấp giải pháp;
b) thúc đẩy và hỗ trợ giải pháp, ví dụ bán hàng, marketing, trao đổi thông tin, tạo nhận thức và cam kết với người dùng, khách hàng, đối tác và các bên quan tâm khác;
c) theo dõi tỷ lệ chấp nhận và thông tin phản hồi từ người dùng, khách hàng, đối tác và các bên quan tâm khác;
d) theo dõi tác động về mặt tạo ra hoặc phân phối lại giá trị;
e) nhận biết các tác động mới đối với sở hữu trí tuệ;
f) nắm bắt tri thức mới từ việc triển khai để cải tiến giải pháp, phát triển mối quan hệ và kích hoạt cơ hội mới.
Các hoạt động này có thể mang lại kết quả đầu ra:
- các giá trị tài chính hoặc phi tài chính được tạo ra;
- tác động tới hình thức chấp nhận hành vi mới của người dùng, khách hàng, đối tác và các bên quan tâm khác;
- hiểu biết sâu sắc và tri thức mới để cải tiến giải pháp
9 Đánh giá kết quả thực hiện
9.1 Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá
9.1.1 Khái quát
9.1.1.1 Tổ chức cần xác định:
a) những gì cần được theo dõi và đo lường, bao gồm cả các chỉ số kết quả thực hiện đổi mới được sử dụng;
b) công cụ và phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá cần thiết để đảm bảo kết quả có giá trị sử dụng;
c) khi nào cần thực hiện theo dõi và đo lường;
d) khi nào các kết quả theo dõi và đo lường cần được phân tích và đánh giá;
e) ai sẽ là người chịu trách nhiệm.
9.1.1.2 Tập hợp các chỉ số kết quả thực hiện đổi mới, định lượng và định tính, có thể bao gồm sự cân bằng giữa:
a) chỉ số liên quan đến đầu vào, ví dụ số ý tưởng, số chương trình đổi mới, tiềm năng tạo ra giá trị của các ý tưởng, nguồn tri thức mới, hiểu biết sâu sắc mới, nguồn lực và năng lực;
b) các chỉ số liên quan đến quá trình, ví dụ tốc độ thực nghiệm, học hỏi và phát triển, số lượng hoặc tỷ lệ nhân viên, người quản lý hoặc người dùng tham gia hoặc được đào tạo, hiệu lực của hợp tác và mối quan hệ, công cụ và phương pháp mới được chấp nhận, thời gian sinh lời, thời gian đưa ra thị trường, mức độ lôi cuốn và nhận thức về thương hiệu;
c) chỉ số liên quan đến đầu ra, ví dụ số lượng hoặc tỷ lệ ý tưởng được thực hiện, tỉ suất hoàn vốn đầu tư đổi mới, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, chia sẻ thị trường, dễ sử dụng, tốc độ chấp nhận của người dùng, sự thỏa mãn của người dùng, tỷ lệ lan tỏa đổi mới, làm mới và chuyển đổi tổ chức, các lợi ích xã hội và tính bền vững, tiết kiệm chi phí, tỷ lệ học hỏi, sở hữu trí tuệ, người dùng mới và hình ảnh.
Các chỉ số kết quả thực hiện đổi mới có thể được áp dụng ở cấp hệ thống, danh mục hoặc chương trình đổi mới và có thể được đánh giá và cải tiến khi thích hợp. Các chỉ số này có thể tập trung vào việc đánh giá các yếu tố của hệ thống quản lý đổi mới, sự tương tác giữa các yếu tố và các kết quả.
Tổ chức có thể sử dụng các so sánh với tổ chức khác khi theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện.
9.1.2 Phân tích và đánh giá
9.1.2.1 Tổ chức cần phân tích và đánh giá kết quả thực hiện đổi mới và hiệu lực, hiệu quả của hệ thống quản lý đổi mới.
Việc phân tích và đánh giá cần xem xét:
a) việc tạo ra và phân phối lại giá trị, liên quan đến chiến lược và mục tiêu đổi mới và là kết quả của các hoạt động đổi mới;
b) các yếu tố của hệ thống quản lý đổi mới và sự tương tác giữa các yếu tố này bao gồm danh mục đổi mới, hỗ trợ, các chương trình đổi mới và quá trình.
Tần suất phân tích và đánh giá và các công cụ, phương pháp được sử dụng có thể phụ thuộc vào bối cảnh của tổ chức, cũng như vào tham vọng của tổ chức trong việc tiếp tục nâng cao kết quả thực hiện đổi mới.
9.1.2.2 Các kết quả phân tích có thể được sử dụng để đánh giá:
a) mức độ hiểu biết về bối cảnh;
b) mức độ cam kết của lãnh đạo;
c) hiệu lực của các hành động được thực hiện để giải quyết cơ hội và rủi ro;
d) hiệu lực của chiến lược đổi mới;
e) hiệu lực và hiệu quả của các hỗ trợ và quá trình đổi mới;
f) chia sẻ và học hỏi kiến thức từ thành công và thất bại;
g) nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý đổi mới.
Tổ chức cần lưu giữ thông tin dạng văn bản thích hợp làm bằng chứng về các kết quả này.
9.2 Đánh giá nội bộ
9.2.1 Tổ chức cần tiến hành các cuộc đánh giá nội bộ theo những khoảng thời gian được hoạch định để cung cấp thông tin về việc hệ thống quản lý đổi mới có hay không:
a) phù hợp với
1) các yêu cầu của chính tổ chức đối với hệ thống quản lý đổi mới của mình;
2) các yêu cầu của tiêu chuẩn này;
b) được thực hiện và duy trì một cách hiệu lực.
9.2.2 Tổ chức cần:
- hoạch định, thiết lập, thực hiện và duy trì chương trình đánh giá bao gồm tần suất, phương pháp, trách nhiệm, các yêu cầu hoạch định và việc báo cáo, có tính đến tầm quan trọng của các quá trình liên quan và Kết quả của các cuộc đánh giá trước đó;
- xác định mục tiêu, chuẩn mực đánh giá và phạm vi của từng cuộc đánh giá;
- lựa chọn chuyên gia đánh giá và tiến hành các cuộc đánh giá để đảm bảo tính vô tư và tính khách quan của quá trình đánh giá;
- đảm bảo rằng kết quả đánh giá được báo cáo tới cấp lãnh đạo thích hợp;
- thực hiện không chậm trễ việc khắc phục và hành động khắc phục thích hợp;
- thực hiện các hoạt động tiếp theo, bao gồm kiểm tra xác nhận hành động được thực hiện và báo cáo về kết quả kiểm tra xác nhận;
- lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về việc thực hiện chương trình đánh giá, kết quả đánh giá và các hoạt động tiếp theo.
9.3 Xem xét của lãnh đạo
9.3.1 Khái quát
Lãnh đạo cao nhất cần xem xét hệ thống quản lý đổi mới của tổ chức theo những khoảng thời gian được hoạch định, để đảm bảo nó luôn thích hợp, thỏa đáng, có hiệu lực và hiệu quả.
Xem xét của lãnh đạo có thể thực hiện theo các khoảng thời gian và thực hiện từng phần hoặc đầy đủ bao trùm tất cả các yếu tố của hệ thống quản lý đổi mới. Chiều sâu và tần suất của những xem xét này có thể thay đổi theo hoàn cảnh của tổ chức.
9.3.2 Đầu vào xem xét của lãnh đạo
Xem xét của lãnh đạo cần bao gồm các xem xét về:
a) tình trạng của các hành động từ các cuộc xem xét của lãnh đạo trước đó;
b) những thay đổi trong các vấn đề nội bộ và bên ngoài liên quan đến hệ thống quản lý đổi mới;
c) thông tin về kết quả thực hiện của hệ thống quản lý đổi mới, bao gồm các xu hướng về:
1) việc tạo ra và phân phối lại giá trị;
2) mức độ đạt được các mục tiêu đổi mới;
3) kết quả thực hiện về danh mục, chương trình và quá trình đổi mới;
4) việc chia sẻ và học hỏi kiến thức từ cả thành công và thất bại;
5) những sai lệch, không phù hợp và hành động khắc phục;
6) việc theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá kết quả;
7) kết quả đánh giá;
d) sự nhất quán của tầm nhìn, chiến lược và chính sách đổi mới với định hướng chiến lược của tổ chức;
e) sự đầy đủ, thỏa đáng của hỗ trợ bao gồm nguồn lực và năng lực;
f) sự đầy đủ của các chỉ số kết quả thực hiện đổi mới;
g) hiệu lực của các hành động được thực hiện để giải quyết cơ hội và rủi ro;
h) các cơ hội cải tiến liên tục.
9.3.3 Đầu ra xem xét của lãnh đạo
Đầu ra của xem xét của lãnh đạo cần bao gồm các quyết định, hành động và hoạt động tiếp theo liên quan đến
a) các cơ hội cải tiến;
b) nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý đổi mới, có xem xét đến sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức;
Tổ chức cần lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về các kết quả xem xét của lãnh đạo.
10 Cải tiến
10.1 Sự không phù hợp và hành động khắc phục
10.1.1 Khái quát
Tổ chức cần xác định và lựa chọn các cơ hội cải tiến và thực hiện mọi hành động và thay đổi cần thiết đối với hệ thống quản lý đổi mới, có xem xét đến các kết quả đánh giá kết quả thực hiện.
Tổ chức cần xem xét các hành động và thay đổi đối với việc:
a) duy trì hoặc tăng cường các điểm mạnh;
b) giải quyết các điểm yếu và cách biệt;
c) khắc phục, ngăn ngừa hoặc giảm bớt các sai lệch và sự không phù hợp
Tổ chức cần đảm bảo rằng các hành động và thay đổi được thực hiện một cách kịp thời, đầy đủ và hiệu lực.
Tổ chức cần trao đổi thông tin về các hành động và thay đổi trong phạm vi tổ chức và với các bên quan tâm có liên quan khác, nhằm khích lệ việc học tập và cải tiến.
Một sai lệch có thể được mô tả như một cách biệt được nhận biết, một tác động không mong muốn hoặc một sai khác so với kết quả thực hiện mong muốn, còn một sự không phù hợp là không đáp ứng một yêu cầu.
10.1.2 Sai lệch, sự không phù hợp và hành động khắc phục
Khi xảy ra một sai lệch hoặc sự không phù hợp, tổ chức cần:
a) ứng phó với sai lệch hoặc sự không phù hợp và khi có thể:
1) thực hiện hành động để kiểm soát và khắc phục sai lệch hoặc sự không phù hợp;
2) xử lý các hệ quả.
b) đánh giá nhu cầu đối với hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân dẫn đến sai lệch hoặc sự không phù hợp để không tái diễn hoặc xảy ra ở nơi khác bằng việc:
1) xem xét và phân tích sai lệch hoặc sự không phù hợp;
2) xác định nguyên nhân gốc rễ của sai lệch hoặc sự không phù hợp;
3) xác định liệu sai lệch hoặc sự không phù hợp tương tự có tồn tại hoặc có khả năng xảy ra hay không;
c) thực hiện mọi hành động cần thiết;
d) xem xét hiệu lực của mọi hành động khắc phục được thực hiện;
e) cập nhật cơ hội và rủi ro đã được xác định trong quá trình hoạch định, nếu cần;
f) thực hiện những thay đổi đối với hệ thống quản lý đổi mới, nếu cần.
Hành động khắc phục cần thích hợp với ảnh hưởng của sai lệch và sự không phù hợp gặp phải.
Tổ chức cần lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về:
a) bản chất của sai lệch hoặc sự không phù hợp và mọi hành động tiếp theo được thực hiện;
b) kết quả của các hành động khắc phục.
10.2 Cải tiến liên tục
Tổ chức cần cải tiến liên tục sự thích hợp, thỏa đáng, hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý đổi mới.
[1] BS 7000-1:2008, (Tiêu chuẩn Anh) Thiết kế hệ thống quản lý - Phần 1: Hướng dẫn quản lý đổi mới
[2] CEN/TS 16555 (tất cả các phần), Hệ thống quản lý đổi mới
[3] EN 1325:2014, Quản lý giá trị - Từ vựng - Thuật ngữ và định nghĩa
[4] FD X50-271:2013, (Tiêu chuẩn Pháp) Quản lý đổi mới - Hướng dẫn áp dụng cách tiếp cận quản lý đổi mới
[5] ISO 704:2009, Xây dựng thuật ngữ - Nguyên tắc và phương pháp
[6] TCVN ISO 9000:2015, Quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng
[7] TCVN ISO 9001:2015, Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu
[8] TCVN ISO 9004:2018, Quản lý chất lượng - Chất lượng của tổ chức - Hướng dẫn đạt được thành công bền vững
[9] TCVN ISO 14001:2015, Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng
[10] TCVN ISO 18091:2015, Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn áp dụng TCVN ISO 9001:2008 tại chính quyền địa phương
[11] ISO 19600:2014, Hệ thống quản lý tính tuân thủ - Hướng dẫn
[12] ISO 21500, Hướng dẫn quản lý dự án
[13] TCVN ISO 22301:2012, An ninh xã hội - Hệ thống quản lý tính liên tục trong kinh doanh - Các yêu cầu
[14] TCVN ISO 26000:2010, Hướng dẫn về trách nhiệm xã hội
[15] TCVN ISO/IEC 27001:2013, Công nghệ thông tin - Kỹ thuật an toàn - Hệ thống quản lý an toàn thông tin - Các yêu cầu
[16] TCVN ISO 31000:2018, Quản lý rủi ro - Hướng dẫn
[17] ISO 37500:2014, Hướng dẫn về thuê ngoài
[18] TCVN ISO 50001:2018, Hệ thống quản lý năng lượng - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng
[19] ISO 55001:2014, Quản lý tài sản - Hệ thống quản lý - Các yêu cầu
[20] Chỉ thị của ISO/IEC Phần 1, Tài liệu bổ sung hợp nhất của ISO, Phụ lục SL
[21] NP 4456: 2007, (Tiêu chuẩn Bồ Đào Nha) Quản lý nghiên cứu, phát triển và đổi mới (RDI) - Thuật ngữ và định nghĩa về các hoạt động RDI
[22] Sổ tay Oslo 2018, Hướng dẫn thu thập, báo cáo và sử dụng dữ liệu đổi mới. OECD, Phiên bản thứ tư
[23] SWiFT 1:2009, (Tiêu chuẩn Ai-len) Hướng dẫn thực hành tốt quá trình đổi mới và phát triển sản phẩm
[24] UNE 166000:2014, (Tiêu chuẩn Tây Ban Nha) Quản lý R&D&I - Thuật ngữ và định nghĩa cho các hoạt động R&D&I
[25] https://committee.iso.org/home/tc176sc2 - Hướng dẫn về ISO 9001 và Nguồn lực/Nhóm thực hành đánh giá
[26] TCVN ISO 19011:2018, Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý
Mục lục
Lời nói đầu
Lời giới thiệu
1 Phạm vi áp dụng
2 Tài liệu viện dẫn
3 Thuật ngữ và định nghĩa
4 Bối cảnh của tổ chức
4.1 Hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức
4.2 Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm
4.3 Xác định phạm vi của hệ thống quản lý đổi mới
4.4 Thiết lập hệ thống quản lý đổi mới
5 Sự lãnh đạo
5.1 Sự lãnh đạo và cam kết
5.2 Chính sách đổi mới
5.3 Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn trong tổ chức
6 Hoạch định
6.1 Hành động giải quyết rủi ro và cơ hội
6.2 Mục tiêu đổi mới và hoạch định để đạt được mục tiêu
6.3 Cơ cấu tổ chức
6.4 Danh mục đổi mới
7 Hỗ trợ
7.1 Nguồn lực
7.2 Năng lực
7.3 Nhận thức
7.4 Trao đổi thông tin
7.5 Thông tin dạng văn bản
7.6 Công cụ và phương pháp
7.7 Quản lý trí tuệ chiến lược
7.8 Quản lý sở hữu trí tuệ
8 Thực hiện
8.1 Hoạch định và kiểm soát việc thực hiện
8.2 Chương trình đổi mới
8.3 Quá trình đổi mới
9 Đánh giá kết quả thực hiện
9.1 Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá
9.2 Đánh giá nội bộ
9.3 Xem xét của lãnh đạo
10 Cải tiến
10.1 Sự không phù hợp và hành động khắc phục
10.2 Cải tiến liên tục
Thư mục tài liệu tham khảo
Ý kiến bạn đọc
