Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 30401:2020 (IEC 30401:2018) về Quản lý nguồn nhân lực - Quản lý việc làm bền vững cho tổ chức
TCVN
ISO 30401:2020
IEC 30401:2018
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - QUẢN LÝ VIỆC LÀM BỀN VỮNG CHO TỔ CHỨC
Knowledge management systems - Requirements
Mục lục
Lời giới thiệu
1 Phạm vi áp dụng
2 Tài liệu viện dẫn
3 Thuật ngữ liên quan đến tổ chức
4 Bối cảnh của tổ chức
4.1 Hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức
4.2 Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm (bên liên quan)
4.3 Xác định phạm vi của hệ thống quản lý tri thức
4.4 Hệ thống quản lý tri thức
4.5 Văn hóa quản lý tri thức
5 Sự lãnh đạo
5.1 Sự lãnh đạo và cam kết
5.2 Chính sách
5.3 Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn
6 Hoạch định
6.1 Hành động giải quyết rủi ro và cơ hội
6.2 Mục tiêu quản lý tri thức và hoạch định để đạt mục tiêu
7 Hỗ trợ
7.1 Nguồn lực
7.2 Năng lực
7.3 Nhận thức
7.4 Trao đổi thông tin
7.5 Thông tin dạng văn bản
8 Thực hiện
9 Đánh giá kết quả thực hiện
9.1 Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá
9.2 Đánh giá nội bộ
9.3 Xem xét của lãnh đạo
10 Cải tiến
10.1 Sự không phù hợp và hành động khắc phục
10.2 Cải tiến liên tục
Phụ lục A (tham khảo) Phổ kiến thức - phạm vi quản lý tri thức
Phụ lục B (tham khảo) Mối quan hệ giữa quản lý tri thức với các lĩnh vực gần
Phụ lục C (tham khảo) Văn hóa quản lý tri thức
Thư mục tài liệu tham khảo
Lời nói đầu
TCVN ISO 30401:2020 hoàn toàn tương đương với ISO 30401:2018.
TOVN ISO 30401:2020 do Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia TGVN/TC 260 Quản trị nguồn nhân lực biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.
Lời giới thiệu
0.1 Mục đích
Mục đích của tiêu chuẩn về hệ thống quản lý tri thức này là hỗ trợ các tổ chức xây dựng hệ thống quản lý thúc đẩy một cách hiệu quả và cho phép tạo lập giá trị thông qua tri thức.
Quản lý tri thức là một ngành tập trung vào cách thức tổ chức tạo lập và sử dụng tri thức. Chưa có một định nghĩa nào được thừa nhận về quản lý tri thức và chưa có một tiêu chuẩn nào từng được xây dựng trước tiêu chuẩn hệ thống quản lý này. Có nhiều rào cản được biết đến cần phải vượt qua đề quản lý tri thức thành công, có nhiều sự nhầm lẫn với các ngành khác như quản lý thông tin và nhiều quan niệm sai lầm phổ biến về cách thức quản lý tri thức, ví dụ như quan điểm đơn giản là chỉ cần mua hệ thống công nghệ sẽ đủ cho quản lý tri thức làm gia tăng giá trị.
Mỗi tổ chức sẽ xây dựng một cách tiếp cận quản lý tri thức, liên quan đến môi trường kinh doanh và hoạt động riêng, phản ánh nhu cầu cụ thể và kết quả mong muốn của họ.
Mục đích của tiêu chuẩn này là đặt ra các nguyên tắc và yêu cầu quản lý tri thức hợp lý
a) như hướng dẫn cho các tổ chức để có đủ năng lực trong việc tối ưu hóa giá trị tri thức của tổ chức;
b) làm cơ sở để đánh giá/kiểm toán, chứng nhận, định giá và công nhận các tổ chức có năng lực như vậy bởi các tổ chức đánh giá được công nhận nội bộ và bên ngoài.
02 Tầm quan trọng của quản lý tri thức
b) Công việc tri thức ngày càng có vai trò quan trạng trong nhiều cộng đồng và tổ chức. Nhiều nền kinh tế khao khát trở thành nền kinh tế tri thức, trong đó kiến thức là nguồn tài sản chính. Trong bối cảnh này, kiến thức trở thành một tài sản cốt lõi cho các tổ chức. Kiến thức đặc biệt quan trọng trong nhiều lĩnh vực: nó cho phép đưa ra các quyết định hiệu quả, hỗ trợ hiệu quả của các quá trình và góp phần vào việc tăng cường các quá trình, tạo ra khả năng phục hồi và khả năng thích ứng, tạo lợi thế cạnh tranh và thậm chí có thể trở thành một sản phẩm theo cách riêng của mình.
c) Việc gia tăng khả năng tiếp cận tri thức sẽ tạo ra các cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp của mọi thành viên trong tổ chức thông qua việc học hỏi, thực hành và trao đổi.
d) Các tổ chức không còn có thể dựa vào sự lan truyền kiến thức tự phát để theo kịp tốc độ thay đổi. Thay vào đó, kiến thức phải được tạo lập, củng cố, áp dụng và tái sử dụng một cách có chủ ý nhanh hơn tốc độ thay đổi.
e) Các tổ chức phân tán và phân cấp theo địa lý, thực hiện cùng các quá trình và cung cấp cùng các dịch vụ ở nhiều địa điểm, có thể đạt được lợi thế lớn thông qua việc chia sẻ thực tiễn, chuyên môn và học hỏi vượt ra ngoài ranh giới tổ chức.
f) Sự tiêu hao và luân chuyển lực lượng lao động trong xã hội ngày nay có ý nghĩa đối với quản lý tri thức. Trong nhiều tổ chức, những kiến thức quan trọng thường bị các chuyên gia bưng bít và/hoặc giữ lại, sẽ có nguy cơ bị mất khi tổ chức có thay đổi hoặc những chuyên gia này dời đi.
g) Quản lý tri thức hiệu quả sẽ hỗ trợ cho sự hợp tác giữa các tổ chức khác nhau để đạt được những mục tiêu chung.
Tri thức là một tài sản vô hình của tổ chức cần được quản lý giống như mọi bại tài sản khác. Tri thức cần được phát triển, củng cố, duy trì, chia sẻ, điều chỉnh và áp dụng để người lao động có thể đưa ra những quyết định hiệu quả và thực hiện những hành động phù hợp, giải quyết các vấn đề dựa trên kinh nghiệm quá khứ và những hiểu biết mới về tương lai. Quản lý tri thức là một cách tiếp cận toàn diện để cải thiện việc học tập và tính hiệu lực thông qua tối ưu hóa ứng dụng tri thức, nhằm tạo lập giá trị cho tổ chức. Quản lý tri thức hỗ trợ quá trình hiện có và các chiến lược phát triển. Như vậy, nó cần được tích hợp với các chức năng khác của tổ chức.
0.3 Các nguyên tắc hướng dẫn
a) Bản chất của tri thức: tri thức là vô hình và phức tạp; nó được tạo ra bởi con người.
b) Giá trị: tri thức là nguồn giá trị quan trọng cho tổ chức để đáp ứng các mục tiêu. Giá trị xác định được của tri thức là ở tác động của nó tới mục đích, tầm nhìn, mục tiêu, chính sách, quá trình và hiệu năng của tổ chức. Quản lý tri thức là phương tiện để mở ra giá trị tiềm năng của tri thức.
c) Trọng tâm: quản lý tri thức phục vụ các mục tiêu, chiến lược và nhu cầu của tổ chức.
d) Thích ứng: không có một giải pháp quản lý tri thức nào phù hợp với mọi tổ chức trong mọi bối cảnh. Các tổ chức có thể xây dựng cách tiếp cận riêng về phạm vi kiến thức và quản lý tri thức cũng như cách thực hiện những nỗ lực này, dựa trên nhu cầu và bối cảnh.
e) Hiểu biết chung: con người tạo ra kiến thức riêng bằng hiểu biết riêng của mình về đầu vào mà họ tiếp nhận. Đối với hiểu biết chung, quản lý tri thức cần bao gồm các mối tương tác giữa mọi người, bằng cách sử dụng nội dung, các quá trình và công nghệ khi thích hợp.
f) Môi trường: tri thức không được quản lý trực tiếp; quản lý tri thức tập trung vào quản lý môi trường làm việc, từ đó nuôi dưỡng vòng đời tri thức.
g) Văn hóa: văn hóa là yếu tố quan trọng đối với hiệu lực của quản lý tri thức.
h) Lặp lại: quản lý tri thức cần theo giai đoạn, kết hợp các chu trình học tập và phản hồi.
0.4 Phạm vi quản lý tri thức
Quản lý tri thức sẽ khác nhau giữa các tổ chức khác nhau.
Phụ lục A giải thích phạm vi, xem các tình trạng kiến thức khác nhau như một sự liên tục.
Phụ lục B giải thích các lĩnh vực quản lý tri thức quan tâm, so sánh nó với các ngành lân cận.
0.5 Tổng kết
Tiêu chuẩn này xác định các yêu cầu về hệ thống quản lý tri thức trong tổ chức, hứa hẹn việc áp dụng quản lý tri thức thành công. Tuy nhiên, tiêu chuẩn này có tính linh hoạt trong bối cảnh các yêu cầu cho phép sự phù hợp cho mọi loại hình tổ chức và tiệm cận với tất cả các đặc trưng và nhu cầu của tổ chức.
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - QUẢN LÝ VIỆC LÀM BỀN VỮNG CHO TỔ CHỨC
Knowledge management systems - Requirements
Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu và cung cấp hướng dẫn cho việc thiết lập, thực hiện, duy trì, xem xét và cải tiến hệ thống quản lý tri thức hiệu quả trong tổ chức. Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này áp dụng cho mọi tổ chức không phân biệt loại hình, quy mô hoặc sản phẩm và dịch vụ cung cấp.
Trong tiêu chuẩn này không có tài liệu nào được viện dẫn.
3 Thuật ngữ liên quan đến tổ chức
Trong tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa dưới đây.
3.1
Tổ chức
Người hoặc nhóm người với chức năng riêng có trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ để đạt được các mục tiêu (3.8) của mình.
CHÚ THÍCH: Khái niệm tổ chức bao gồm nhưng không giới hạn ở hộ kinh doanh cá thể, công ty, tập đoàn, hãng, doanh nghiệp, cơ quan quản lý, hiệp hội, hội từ thiện hay viện, hay một phần hoặc sự kết hợp của những loại hình trên dù có được hợp nhất hay không và là tổ chức công hay tư.
3.2
Bên quan tâm (thuật ngữ ưu tiên)
Bên liên quan (thuật ngữ được chấp nhận)
Cá nhân hoặc tổ chức (3.1) có thể ảnh hưởng, chịu ảnh hưởng hoặc tự cảm thấy bị ảnh hưởng bởi một quyết định hay hoạt động.
CHÚ THÍCH: Trong quản lý tri thức, mọi người đều có khả năng là bèn quan tâm. Các sáng kiến quản lý tri thức cụ thể sẽ liên quan đến các bên quan tâm cụ thể. Ví dụ, người lao động, lãnh đạo cao nhất, quản lý dự án/ban/nhóm công tác, khách hàng bên ngoài, nhà đầu tư, đối tác và nhà cung ứng.
3.3
Yêu cầu
Nhu cầu hoặc mong đợi được tuyên bố, ngầm hiểu chung hoặc bắt buộc.
CHÚ THÍCH 1: “Ngầm hiểu chung" nghĩa là đối với tổ chức và các bên quan tâm nhu cầu hoặc mong đợi được coi là ngầm hiểu mang tính thông lệ hoặc thực hành chung.
CHÚ THÍCH 2: Yêu cầu được quy định là yêu cầu đã được công bố, ví dụ trong thông tin dạng văn bản (3.11).
3.4
Hệ thống quản lý
Tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau của tổ chức (3.1) để thiết lập chính sách (3.7), mục tiêu (3.8) và các quá trình (3.12) để đạt được các mục tiêu đó.
CHÚ THÍCH 1: Một hệ thống quản lý có thể giải quyết một hay nhiều lĩnh vực.
CHÚ THÍCH 2: Các yếu tố của hệ thống bao gồm cơ cấu, vai trò và trách nhiệm, việc hoạch định và vận hành của tổ chức.
CHÚ THÍCH 3: Phạm vi của hệ thống quản lý có thể bao gồm toàn bộ tổ chức, các chức năng cụ thể được nhận biết trong tổ chức, các bộ phận cụ thể được nhận biết của tổ chức, hoặc một hay nhiều chức năng xuyên suốt một nhóm tổ chức.
CHÚ THÍCH 4: Một hệ thống có thể bao gồm các động thái và hành vi của con người và nhóm
3.5
Lãnh đạo cao nhất
Người hoặc nhóm người định hướng và kiểm soát tổ chức (3.1) ở cấp cao nhất.
CHÚ THÍCH 1: Lãnh đạo cao nhất có quyền ủy quyền về cung cấp nguồn lực trong phạm vi tổ chức.
CHÚ THÍCH 2: Nếu phạm vi của hệ thống quản lý (3.4) chỉ bao gồm một phần của tổ chức, thì lãnh đạo cao nhất chỉ những người định hướng và kiểm soát phần đó của tổ chức.
3.6
Hiệu lực
Mức độ theo đó các hoạt động đã hoạch định được thực hiện và đạt được các kết quả đã hoạch định.
3.7
Chính sách
Ý đồ và định hướng của tổ chức (3.1) được lãnh đạo cao nhất (3.5) của tổ chức công bố một cách chính thức.
3.8
Mục tiêu
Kết quả cần đạt được.
CHÚ THÍCH 1: Mục tiêu có thể mang tính chiến lược, chiến thuật hoặc tác nghiệp.
CHÚ THÍCH 2: Các mục tiêu có thể liên quan đến các lĩnh vực khác nhau (như mục tiêu về tài chính, sức khỏe và an toàn, môi trường) và có thể áp dụng tại các cấp khác nhau [như chiến lược, toàn bộ tổ chức, dự án, sản phẩm hay quá trình (3,12)].
CHÚ THÍCH 3: Mục tiêu có thể thể hiện theo những cách khác như kết quả dự kiến, mục đích, chuẩn mực về tác nghiệp, mục tiêu quản lý trí thức (3,26) hay sử dụng những từ ngữ khác có ý nghĩa tương tự (ví dụ mục đích, mục tiêu hướng tới, hay chỉ tiêu).
CHÚ THÍCH 4: Trong bối cảnh hệ thống quản lý tri thức, các mục tiêu quản lý tri thức được tổ chức lập ra, nhất quán với chính sách quản lý tri thức, nhằm đạt được các kết quả cụ thể.
3.9
Rủi ro
Tác động của sự không chắc chắn.
CHÚ THÍCH 1: Tác động là sự sai lệch so với dự kiến - tích cực hoặc tiêu cực.
CHÚ THÍCH 2: Sự không chắc chắn là tình trạng, thậm chí là một phần, thiếu hụt thông tin liên quan tới việc hiểu hoặc nhận thức về một sự kiện, hệ quả của sự kiện đó, hoặc khả năng xảy ra của nó.
CHÚ THÍCH 3: Rủi ro thường đặc trưng bởi sự dẫn chiếu đến các sự kiện (3.5.1.3, TCVN 9788:2013) và hệ quả (3.6.1.3, TCVN 9788:2013) tiềm ẩn, hoặc sự kết hợp giữa chúng.
CHÚ THÍCH 4: Rủi ro thường thể hiện theo cách kết hợp các hệ quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh) và khả năng xảy ra (3.6.1.1, TCVN 9788:2013) kèm theo.
3.10
Năng lực
Khả năng áp dụng kiến thức (3.25) và kỹ năng (3.30) để đạt được kết quả dự kiến.
3.11
Thông tin dạng văn bản
Thông tin cần được tổ chức (3.1) kiểm soát và duy trì và phương tiện chứa đựng thông tin.
CHÚ THÍCH 1: Thông tin dạng văn bản có thể ở bất kỳ định dạng, phương tiện và bất kỳ nguồn nào.
CHÚ THÍCH 2: Thông tin dạng văn bản có thể đề cập tới:
- hệ thống quản lý (3.4), gồm cả các quá trình (3.12) liên quan;
- thông tin được tạo ra cho việc vận hành của tổ chức (hệ thống tài liệu);
- bằng chứng của các kết quả đạt được (hồ sơ).
3.12
Quá trình
Tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.
3.13
Kết quả thực hiện công việc
Kết quả có thể đo lường được.
CHÚ THÍCH 1: Kết quả thực hiện công việc có thể liên quan cả tới những phát hiện mang tính định lượng hoặc định tính.
CHÚ THÍCH 2: Kết quả thực hiện công việc có thể liên quan tới việc quản lý các hoạt động, quá trình (3.12), sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ), hệ thống hoặc tổ chức (3.1).
3.14
Thuê ngoài, động từ
Tạo ra sự sắp đặt trong đó một tổ chức (3.1) bên ngoài thực hiện một phần chức năng hoặc quá trình (3.12) của tổ chức.
CHÚ THÍCH: Một tổ chức bên ngoài không thuộc phạm vi của hệ thống quản lý (3.4), mặc dù chức năng hoặc quá trình được thuê ngoài lại thuộc phạm vi của hệ thống quản lý.
3.15
Theo dõi
Xác định tình trạng của hệ thống, quá trình (3,12). hay hoạt động.
CHÚ THÍCH 1: Để xác định tình trạng có thể cần kiểm tra, giám sát hay quan trắc chặt chẽ.
3.16
Đo lường
Quá trình (3.12) xác định một giá trị.
3.17
Đánh giá/kiểm toán
Quá trình (3.12) có hệ thống, độc lập và bằng văn bản để thu được bằng chứng đánh giá/kiểm toán và định giá một cách khách quan nhằm xác định mức độ đáp ứng các chuẩn mực đánh giá/kiểm toán.
CHÚ THÍCH 1: Đánh giá có thể là đánh giá nội bộ (bên thứ nhất) hoặc đánh giá bên ngoài (bên thứ hai hoặc bên thứ ba), và có thể là đánh giá kết hợp (kết hợp hai hoặc nhiều nguyên tắc).
CHÚ THÍCH 2: Đánh giá nội bộ được thực hiện bởi chỉnh tổ chức hoặc một tổ chức bên ngoài thay mặt cho tổ chức đó.
CHÚ THÍCH 3: "Bằng chứng đánh giá" và “chuẩn mục đánh giá" được định nghĩa trong TCVN ISO 19011.
3.18
Sự phù hợp
Việc đáp ứng một yêu cầu (3.3).
3.19
Sự không phù hợp
Việc không đáp ứng một yêu cầu (3.3).
3.20
Khắc phục
Hành động nhằm loại bỏ sự không phù hợp (3.19) được phát hiện.
3.21
Hành động khắc phục
Hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp (3.19) và ngăn ngừa việc tái diễn.
3.22
Cải tiến liên tục
Hoạt động lặp lại để nâng cao kết quả thực hiện (3.13).
3.23
Sự hợp tác
Cách tiếp cận có chủ ý để cùng cộng tác xuyên biên giới với một mục đích chung thống nhất.
CHÚ THÍCH: Biên giới có thể là chức năng, tổ chức hoặc địa lý, hoặc giữa các tổ chức (3.1). Sự hợp tác thường phụ thuộc vào văn hóa quản lý tri thức (3.27) lành mạnh để tạo thuận lợi cho việc trao đổi và cùng tạo lập kiến thức (3.25) giữa các bên tham gia hợp tác.
3.24
Thông tin
Dữ liệu có ý nghĩa.
[NGUỒN: TCVN ISO 9000:2015, 3.8.2]
3.25
Kiến thức
Tài sản của con người hoặc tổ chức cho phép đưa ra các quyết định và hành động hiệu quả theo bối cảnh.
CHÚ THÍCH 1: Kiến thức có thể là cá nhân, tập thể hoặc tổ chức.
CHÚ THÍCH 2: Có nhiều quan điểm khác nhau về phạm vi bao trùm của kiến thức, dựa vào bối cảnh và mục đích. Định nghĩa trên là tổng quát cho nhiều quan điểm khác nhau. Ví dụ về kiến thức bao gồm hiểu biết và bí quyết.
CHÚ THÍCH 3: Kiến thức có được thông qua học tập hoặc trải nghiệm.
3.26
Quản lý trí thức
Quản lý liên quan đến kiến thức.
[NGUỒN: TCVN 12288:2018, 14.1, sửa đổi]
CHÚ THÍCH 1: Cách tiếp cận hệ thống và toàn diện được sử dụng để cải thiện kết quả và học tập.
CHÚ THÍCH 2: Quản lý tri thức bao gồm tối ưu hóa việc nhận biết, tạo lập, phân tích, trình bày, phổ biến và áp dụng kiến thức để tạo ra giá trị tổ chức.
3.27
Văn hóa quản lý tri thức
Các yếu tố của văn hóa tổ chức (329), hỗ trợ các giá trị, hành vi và hoạt động gắn liền với hệ thống quản lý tri thức (3.28).
3.28
Hệ thống quản lý tri thức
Bộ phận của hệ thống quản lý (3.4) liên quan đến kiến thức (3.25).
CHÚ THÍCH: Các yếu tố hệ thống bao gồm văn hóa quản lý trí thức (3.27), cấu trúc, quản trị và khả năng lãnh đạo; vai trò và trách nhiệm; hoạch định, công nghệ, quá trình và sự vận hành của tổ chức.
3.29
Văn hóa tổ chức
Các giá trị, niềm tin và thực tiễn có ảnh hưởng đến cách ứng xử và hành vi của các cá nhân và tổ chức.
[NGUỒN: TCVN 12288:2018, 3.2]
CHÚ THÍCH: Văn hóa quản lý tri thức (3.27) là yếu tố hỗ trợ cho văn hóa tổ chức.
330
Kỹ năng
Năng lực học được để thực hiện một nhiệm vụ theo một mong muốn nhất định.
4.1 Hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức
Tổ chức phải xác định các vấn đề bên ngoài và nội bộ liên quan đến mục đích và định hướng chiến lược của mình và ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc đạt được (các) kết quả dự kiến của hệ thống quản lý tri thức.
Gác kết quả của hệ thống quản lý tri thức là phương tiện để đạt được kết quả của tổ chức chứ không chỉ dừng ở hệ thống quản lý tri thức.
CHÚ THÍCH: Các vấn đề có thể bao gồm những yếu tố hoặc điều kiện tích cực và tiêu cực cho việc xem xét.
4 2 Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm (bên liên quan)
Tổ chức phải xác định:
- các bên quan tâm có liên quan tới hệ thống quản lý tri thức;
- yêu cầu liên quan của các bên quan tâm này.
Các yêu cầu này phải được phân tích, xác định ưu tiên những khu vực và bối cảnh chính liên quan đến tổ chức và hệ thống quản lý tri thức.
CHÚ THÍCH: Các nhu cầu và mong đợi xác định được cấu trúc về mặt hiệu quả công việc và kết quả thực hiện của tổ chức thay vì nhu cầu quản lý tri thức. Ví dụ, một nhu cầu có thể được đề cập là giảm thời gian phát triển sản phẩm hơn là truy xuất tài liệu nhanh.
Các yêu cầu của bên quan tâm cần được đánh giá trong bối cảnh tổ chức (ví dụ: văn hóa, môi trường, cơ sở hạ tầng).
4.3 Xác định phạm vi của hệ thống quản lý tri thức
Tổ chức phải xác định phạm vi và khả năng áp dụng của hệ thống quản lý tri thức để thiết lập phạm vi của hệ thống. Trong phạm vi này, và với mục đích của tổ chức, tổ chức phải nhận biết, đánh giá và thiết lập ưu tiên cho những miền kiến thức có giá trị lớn nhất đối với tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức, và miền nào cần được áp dụng hệ thống quản lý tri thức.
Khi xác định phạm vi này, tổ chức phải xem xét:
- các vấn đề bên ngoài và nội bộ và bối cảnh đề cập ở 4.1;
- các yêu cầu để cập ở 4.2.
Phạm vi hệ thống phải sẵn có bằng thông tin dạng văn bản.
4.4 Hệ thống quản lý tri thức
4.4.1 Khái quát
Tổ chức phải thiết lập, áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý tri thức, bao gồm các quá trình cần thiết và sự tương tác giữa các quá trình, phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này.
Các điều từ 4.4.2 đến 4.4.4 nêu các yêu cầu, mỗi điều đại diện một khía cạnh của hệ thống quản lý tri thức, phụ thuộc lẫn nhau. Việc thừa nhận và kết hợp các khía cạnh này trong hệ thống quản lý tri thức và đưa chúng vào vị trí thông qua một quá trình thay đổi được quản lý là cần thiết cho việc áp dụng một hệ thống quản lý tri thức hiệu quả và toàn diện trong tổ chức.
4.4.2 Phát triển kiến thức
Tổ chức phải chứng minh rằng hệ thống quản lý tri thức bao trùm các hoạt động sau đây, để quản lý hiệu quả tri thức thông qua các giai đoạn phát triển qua các hoạt động và hành vi có hệ thống, hỗ trợ các mục tiêu của hệ thống quản lý tri thức và bao trùm các miền kiến thức ưu tiên được xác định ở 4.3:
a) Tiếp thu kiến thức mới: có nghĩa là cung cấp cho tổ chức những kiến thức mà trước đây chưa biết hoặc không có sẵn trong tổ chức.
CHÚ THÍCH 1: Ví dụ về các hoạt động bao gồm: tạo lập kiến thức; đổi mới; nghiên cứu; khám phá và phát hiện kiến thức; bài học kinh nghiệm; tiếp thu kiến thức từ các nguồn lực bên ngoài; thu thập phản hồi; thích ứng kiến thức hiện có với các ứng dụng mới,
b) Áp dụng kiến thức hiện có: nghĩa là làm cho kiến thức có hiệu quả, tích hợp vào kiến thức hiện tại có liên quan của tổ chức để cho phép cải thiện các hành động và việc đưa ra quyết định.
CHÚ THÍCH 2: Ví dụ về các hoạt động bao gồm: chuyển giao kiến thức; củng cố kiến thức; chia sẻ kiến thức; hệ thống hóa kiến thức; tái sử dụng kiến thức; giải quyết vấn đề sáng tạo.
c) Lưu giữ kiến thức hiện có; nghĩa là bảo vệ tổ chức khỏi rủi ro bị mất kiến thức.
CHÚ THÍCH 3: Ví dụ về các hoạt động bao gồm: lập thành tài liệu; bảo vệ kiến thức chuyên gia khỏi sự nghỉ việc của người lao động; sao lưu thông tin; kế hoạch kế nhiệm; huấn luyện.
d) Xử lý kiến thức lỗi thời hoặc không còn giá trị; nghĩa là bảo vệ tổ chức khỏi việc mắc sai lầm hoặc hoạt động không hiệu quả, là kết quả của việc sử dụng kiến thức không phù hợp trong bối cảnh hiện tại của tổ chức.
CHÚ THÍCH 4: Ví dụ về các hoạt động bao gồm: xóa kiến thức; quản lý thu nạp; lưu trữ; cập nhật kiến thức; đào tạo lại theo sự thay đổi kiến thức.
4.4.3 Truyền tải và chuyển đổi kiến thức
Hệ thống quản lý tri thức của tổ chức phải bao gồm các hoạt động và hành vi, hỗ trợ mọi loại hình khác nhau của dòng chảy kiến thức, thông qua các hoạt động và hành vi có hệ thống, hỗ trợ các mục tiêu của hệ thống quản lý tri thức và bao trùm các miền kiến thức ưu tiên được xác định ở 4.3:
a) Sự tương tác của con người: trao đổi và đồng sáng tạo kiến thức thông qua các cuộc đối thoại và tương tác; giữa các cá nhân, đội nhóm và trong toàn bộ tổ chức.
VÍ DỤ: Cộng đồng thực hành; các phiên thảo luận tập thể; đội nhóm hợp tác; cà phê kiến thức/thế giới; chuyển giao ca; hoạch định kế nhiệm; cố vấn; làm việc có ý nghĩa; kể câu chuyện thành công.
b) Trình bày: làm cho kiến thức sẵn có thông qua việc chứng minh, ghi chép, văn bản hóa và/hoặc hệ thống hóa.
VÍ DỤ: Thiết kế hoặc viết các qui trình và hướng dẫn; nắm bắt các bài học; bàn giao công việc trên hồ sơ; dẫn dắt bằng ví dụ.
c) Kết hợp: tổng hợp, quản lý, hình thức hóa, cấu trúc hoặc phân loại kiến thức đã hệ thống hóa để làm cho kiến thức có khả năng tiếp cận và tìm thấy.
VÍ DỤ: Phân lớp và phân loại; gắn thẻ; tóm tắt và cấu trúc nội dung; làm mới kiến thức nắm bắt được.
d) Tiếp thu và học tập: xem xét, đánh giá và tiếp thu kiến thức; kết hợp vào thực tiễn.
VÍ DỤ: Tìm tòi và tìm kiếm kiến thức; xem xét trước khi hành động; báo cáo tóm tắt; danh mục kiểm tra; sử dụng các mô phỏng; quá trình hội nhập tổ chức của nhân viên; học trực tuyến; theo dõi công việc.
4.4.4 Yếu tố hỗ trợ quản lý tri thức
Hệ thống quản lý tri thức của tổ chức phải bao gồm và tích hợp các thành phần của tất cả các yếu tố hỗ trợ dưới đây để tạo lập một hệ thống quản lý tri thức hiệu quả. Điều này phải hỗ trợ các mục tiêu của hệ thống quản lý tri thức và bao trùm các miền kiến thức ưu tiên được xác định ở 4.3:
a) Vốn nhân lực: các vai trò và trách nhiệm giải trình, bao gồm tất cả các bên liên quan của hệ thống quản lý tri thức; đảm bảo rằng quản lý tri thức được khuyến khích trong tổ chức (xem chi tiết trong Điều 5).
CHÚ THÍCH 1: Ví dụ về các yếu tố hỗ trợ bao gồm: giám đốc tri thức; cộng đồng hướng dẫn thực hành; tham gia vào quản lý tri thức là một phần của phỏng vấn và đánh giá nhân viên hằng năm.
b) Các quá trình: hoạt động tri thức xác định áp dụng và gắn kết trong các quá trình của tổ chức, bao gồm các qui trình, hướng dẫn, phương pháp và biện pháp (đề cập trong Điều 8).
CHÚ THÍCH 2: Ví dụ về các yếu tố hỗ trợ bao gồm: khám phá và phát hiện tri thức, bài học rút ra từ những thất bại và thành công.
c) Công nghệ và cơ sở hạ tầng: các kênh kỹ thuật số, không gian làm việc ảo và vật lý và các công cụ khác.
CHÚ THÍCH 3: Ví dụ về các yếu tố hỗ trợ bao gồm: các ứng dụng di động: cổng thông tin; WIKI; công cụ tìm kiếm; điện toán đám mây; nền tảng dữ liệu lớn; không gian làm việc phối hợp; những nơi gặp gỡ không chính thức.
d) Quản trị: Chiến lược, mong đợi và phương tiện để đảm bảo hệ thống quản lý tri thức hoạt động phù hợp (chi tiết đề cập trong các điều từ 5 đến 10).
CHÚ THÍCH 4: Ví dụ về các yếu tố hỗ trợ bao gồm: chiến lược; chính sách; thỏa thuận mức độ dịch vụ; qui phạm thực hành quản lý tri thức.
e) Văn hóa quản lý tri thức: Thái độ và chuẩn mực liên quan đến việc chia sẻ, học tập từ những sai lầm (đề cập chi tiết trong 4.5).
CHÚ THÍCH 5: Ví dụ về các yếu tố hỗ trợ bao gồm: việc thừa nhận và giải thích về một lỗi sai sẽ được khen thưởng thay vì bị phạt.
4.5 Văn hóa quản lý tri thức
Việc lồng ghép văn hóa quản lý tri thức trong toàn bộ tổ chức là điều thiết yếu để áp dụng quản lý tri thức bền vững. Văn hóa trong đó sự kết nối và các hoạt động tri thức được khuyến khích, và kiến thức được coi trọng và sử dụng tích cực sẽ hỗ trợ việc thiết lập và áp dụng hệ thống quản lý tri thức trong tổ chức.
Tổ chức phải chứng minh rằng văn hóa tổ chức đã được đề cập như một phương tiện hỗ trợ cho hệ thống quản lý tri thức. Một số lựa chọn đề cập đến văn hóa tổ chức được nêu trong Phụ lục C.
5.1 Sự lãnh đạo và cam kết
Lãnh đạo cao nhất phải chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống quản lý tri thức thông qua việc:
- nuôi dưỡng các giá trị của tổ chức trong đó tăng cường niềm tin là một yếu tố quan trọng đối với quản lý tri thức;
- đảm bảo rằng chính sách quản lý tri thức và các mục tiêu quản lý tri thức được thiết lập, tương thích và gắn với định hướng chiến lược của tổ chức và có thể được đánh giá;
- đảm bảo tích hợp các yêu cầu của hệ thống quản lý tri thức vào các quá trình hoạt động và dự án của tổ chức;
- đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần thiết cho hệ thống quản lý tri thức;
- trao đổi thông tin về tầm quan trọng của quản lý tri thức có hiệu quả và của sự phù hợp, hoặc vượt quá, các yêu cầu của hệ thống quản lý tri thức;
- quản lý quá trình thay đổi theo hướng chấp nhận và áp dụng hệ thống quản lý tri thức, đồng thời hướng tới việc nuôi dưỡng một nền văn hóa coi trọng, hỗ trợ và cho phép quản lý tri thức;
- đảm bảo rằng hệ thống quản lý tri thức đạt được (các) kết quả dự kiến;
- định hướng, thúc đẩy, truyền cảm hứng, trao quyền và hỗ trợ nhân sự cùng đóng góp vào hiệu lực của hệ thống quản lý tri thức;
- thúc đẩy cải tiến liên tục hệ thống quản lý tri thức;
- hỗ trợ các vị trí quản lý liên quan khác chứng tỏ sự lãnh đạo của họ và thực hiện vai trò lãnh đạo ở các khu vực họ chịu trách nhiệm;
CHÚ THÍCH: Từ “hoạt động” được nhắc đến trong tiêu chuẩn này có thể được diễn giải theo nghĩa rộng bao gồm các hoạt động cốt lõi với mục đích tồn tại của tổ chức
5.2 Chính sách
Lãnh đạo cao nhất phải thiết lập chính sách quản lý tri thức:
a) phù hợp với mục đích của tổ chức;
b) đưa ra khuôn khổ và nguyên tắc hướng dẫn cho việc thiết lập, xem xét và đạt được các mục tiêu quản lý tri thức;
c) bao gồm việc cam kết thỏa mãn các yêu cầu pháp lý được áp dụng và các yêu cầu khác;
d) thiết lập các kỳ vọng cho tất cả người lao động đối với việc sử dụng hệ thống quản lý tri thức và nuôi dưỡng một nền văn hóa coi trọng tri thức;
e) bao gồm việc cam kết cải tiến liên tục hệ thống quản lý tri thức;
f) quản lý sự cân bằng giữa chia sẻ kiến thức và bảo vệ kiến thức.
Chính sách quản lý tri thức phải:
- sẵn có bằng thông tin dạng văn bản;
- được truyền đạt, thấu hiểu và thực hiện trong tổ chức;
- sẵn có cho các bên quan tâm, khi thích hợp.
5.2 Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí thích hợp trong hệ thống quản lý tri thức được phân công và truyền đạt trong tổ chức cũng như bên liên quan bên ngoài khi có yêu cầu.
Lãnh đạo cao nhất phải phân công trách nhiệm và quyền hạn để:
a) đảm bảo rằng hệ thống quản lý tri thức phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này;
b) đảm bảo sự tham gia của mọi người và việc áp dụng có hiệu quả hệ thống quản lý tri thức trong tổ chức;
c) báo cáo về kết quả thực hiện hệ thống quản lý tri thức cho lãnh đạo cao nhất.
6.1 Hành động giải quyết rủi ro và cơ hội
Khi hoạch định hệ thống quản lý tri thức, tổ chức phải xem xét các vấn đề được đề cập ở 4.1 và các yêu cầu được đề cập ở 4.2 và xác định các rủi ro và cơ hội cần giải quyết nhằm:
- mang lại sự đảm bảo rằng hệ thống quản lý tri thức có thể đạt được (các) kết quả dự kiến;
- ngăn ngừa hoặc giảm thiểu những tác động không mong muốn;
- đạt được cải tiến liên tục.
Tổ chức phải hoạch định;
a) các hành động giải quyết những rủi ro và cơ hội này;
b) cách thức để:
- tích hợp và thực hiện các hành động vào các quá trình của hệ thống quản lý tri thức;
- xem xét đánh giá hiệu lực của những hành động này.
6.2 Mục tiêu quản lý tri thức và hoạch định đề đạt mục tiêu
Tổ chức phải thiết lập các mục tiêu quản lý tri thức ở các cấp và bộ phận chức năng thích hợp.
Mục tiêu quản lý tri thức phải;
a) phục vụ nhu cầu hoạt động và phù hợp với mục tiêu hoạt động (xem 4.1);
b) đáp ứng các yêu cầu ưu tiên của các bên quan tâm (xem 4.2);
c) nhất quán với chính sách quản lý tri thức;
d) tính đến các yêu cầu được áp dụng;
e) có thể đo lường được (nếu khả thi) về lợi ích và tác động;
f) được theo dõi;
g) được truyền đạt;
h) được cập nhật khi thích hợp.
Tổ chức phải duy trì thông tin dạng văn bản về mục tiêu quản lý tri thức.
Mục tiêu có thể là định tính hoặc định lượng, và liên quan đến những vấn đề như an toàn, thời gian, rủi ro, chất lượng, chi phí, thị phần, trải nghiệm của khách hàng.
Mục tiêu có thể có nhiều loại khác nhau, như kết quả kinh doanh, kết quả tổ chức, kết quả liên quan đến khách hàng và/hoặc kết quả về mặt xã hội và môi trường.
Khi hoạch định cách thức đạt được các mục tiêu quản lý tri thức của mình, tổ chức phải xác định:
- việc gì sẽ thực hiện và ai thực hiện;
- ai là người chịu trách nhiệm giải trình;
- nguồn lực nào là cần thiết;
- ai là người chịu trách nhiệm;
- khi nào sẽ hoàn thành;
- kết quả sẽ được đánh giá như thế nào.
7.1 Nguồn lực
Tổ chức phải xác định và cung cấp nguồn lực (ví dụ: tài chính, lực lượng lao động, công nghệ, can kết của lãnh đạo) cần thiết cho việc thiết lập, áp dụng, duy trì, đo lường, báo cáo và cải tiến liên tục hệ thống quản lý tri thức.
7.2 Năng lực
Tổ chức phải:
- xác định năng lực cần thiết của (những) người thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của tổ chức có ảnh hưởng tới kết quả vận dụng tri thức;
- xem xét mức độ năng lực cần thiết cho các loại hình người lao động khác nhau, khi thích hợp, bao gồm:
a) những người chịu trách nhiệm giải trình về thiết kế, phân phối và cải tiến liên tục hệ thống quản lý tri thức và thay đổi văn hóa hỗ trợ liên quan;
b) những người giữ vai trò chịu trách nhiệm giải trình trong hệ thống quản lý tri thức;
CHÚ THÍCH 1: Ví dụ về các vai trò được liệt kê trong 4.4.3.
c) những người tham gia và sử dụng hệ thống quản lý tri thức như một phần để hoàn thiện nhiệm vụ và công việc của mình.
- đảm bảo rằng những người này có năng lực trên cơ sở giáo dục, đào tạo hoặc kinh nghiệm thích hợp;
- khi có thể, thực hiện các hành động để đạt được năng lực cần thiết và đánh giá hiệu lực của những hành động được thực hiện;
- lưu giữ thông tin dạng văn bản thích hợp làm bằng chứng về năng lực.
CHÚ THÍCH 2: Hành động thích hợp có thể bao gồm, ví dụ cung cấp đào tạo, kèm cặp hoặc phân công lại nhân sự đang được sử dụng; hay thuê hoặc ký hợp đồng với nhân sự có năng lực.
7.3 Nhận thức
Những người thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của tổ chức và các bên quan tâm khác, khi thích hợp, phải nhận thức được về;
- chính sách quản lý tri thức;
- đóng góp và trách nhiệm giải trình của họ cho hiệu lực của hệ thống quản lý tri thức, bao gồm cả lợi ích của kết quả thực hiện được cải tiến;
- hậu quả của việc không tuân thủ các yêu cầu của hệ thống quản lý tri thức.
7.4 Trao đổi thông tin
Tổ chức phải xác định hoạt động trao đổi thông tin nội bộ và bên ngoài có liên quan đến hệ thống quản lý tri thức, bao gồm:
- trao đổi thông tin gì;
- trao đổi thông tin khi nào;
- trao đổi thông tin với ai;
- trao đổi thông tin như thế nào.
Trao đổi thông tin sẽ sử dụng ở tất cả các giai đoạn, bao gồm cả xây dựng hệ thống quản lý tri thức, quản lý thay đổi đề lồng ghép vào và nuôi dưỡng sự chia sẻ và việc sử dụng.
CHÚ THÍCH 1: Trao đổi thông tin là một chu trình hoàn chỉnh, bao gồm truyền đạt, tiếp nhận, thông hiểu, phản ánh và phản hồi.
CHÚ THÍCH 2: Trao đổi thông tin hiệu quả bao gồm đối thoại mang tính xây dựng, cả bằng lời nói và không bằng lời nói.
7.5 Thông tin dạng văn bản
CHÚ THÍCH: Điều này đưa ra các yêu cầu về hệ thống tài liệu cụ thể của hệ thống quản lý tri thức chứ không đề cập đến thông tin dạng văn bản nói chung.
7.5.1 Khái quát
Hệ thống quản lý tri thức của tổ chức phải bao gồm:
a) thông tin dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này;
b) thông tin dạng văn bản được tổ chức xác định là cần thiết để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống quản lý tri thức.
CHÚ THÍCH: Mức độ thông tin dạng văn bản đối với hệ thống quản lý tri thức có thể khác nhau giữa các tổ chức do:
- quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động, quá trình, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức;
- mức độ phức tạp của các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình;
- năng lực của nhân sự.
7.5.2 Tạo lập và cập nhật
Khi tạo lập và cập nhật thông tin dạng văn bản, tổ chức phải đảm bảo sự thích hợp của:
- việc nhận biết và mô tả (ví dụ tiêu đề, thời gian, tác giả hoặc số tham chiếu);
- định dạng (ví dụ ngôn ngữ, phiên bản phần mềm, đồ thị) và phương tiện truyền thông (ví dụ bản giấy, bản điện tử);
- việc xem xét và phê duyệt sự phù hợp và thỏa đáng.
7.5.3 Kiểm soát thông tin dạng văn bản
Thông tin dạng văn bản theo theo yêu cầu của hệ thống quản lý tri thức và của tiêu chuẩn này phải được kiểm soát nhằm đảm bảo:
a) sẵn có và phù hợp để sử dụng tại nơi và khi cần;
b) được bảo vệ một cách thỏa đáng (ví dụ tránh mát tính bảo mật, sử dụng sai mục đích, mất tính toàn vẹn).
Để kiểm soát thông tin dạng văn bản, tổ chức phải giải quyết các hoạt động sau, khi thích hợp:
- phân phối, tiếp cận, khôi phục và sử dụng;
- lưu trữ và bảo quản, bao gồm cả giữ gìn đề có thể đọc được;
- kiểm soát các thay đổi (ví dụ kiểm soát phiên bản);
- lưu giữ và hủy bỏ.
Thông tin dạng văn bản có nguồn gốc bên ngoài được tổ chức xác định là cần thiết cho việc hoạch định và thực hiện hệ thống quản lý tri thức phải được nhận biết khi thích hợp và được kiểm soát.
CHÚ THÍCH: Tiếp cận có thể hàm ý một quyết định về việc chỉ cho phép xem thông tin dạng văn bản hoặc cho phép và giao quyền xem và thay đổi thông tin dạng văn bản.
Tổ chức phải hoạch định, thực hiện và kiểm soát các quá trình cần thiết đề đáp ứng các yêu cầu và để thực hiện các hành động xác định tại 6.1, thông qua:
- thiết lập tiêu chí đối với các quá trình;
- thực hiện việc kiểm soát các quá trình theo các tiêu chí;
- lưu giữ thông tin dạng văn bản ở mức độ cần thiết để có sự tin tưởng rằng các quá trình được thực hiện như đã hoạch định
Tổ chức phải kiểm soát những thay đổi theo hoạch định và xem xét các hệ quả của những thay đổi ngoài dự kiến, thực hiện hành động để giảm nhẹ mọi tác động bất lợi khi cần.
Tổ chức phải đảm bảo rằng các quá trình thuê ngoài phù hợp với hệ thống quản lý tri thức và được kiểm soát.
9.1 Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá
Tổ chức phải xác định:
- những gì cần được theo dõi và đo lường. Điều này phải bao gồm đo lường sự phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và bằng chứng về sự gia tăng giá trị cho bên liên quan phù hợp:
- phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá, khi áp dụng được, để đảm bảo kết quả có giá trị;
- khi nào phải thực hiện việc theo dõi và đo lường;
- khi nào các kết quả theo dõi và đo lường phải được phân tlch và đánh giá.
Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về những kết quả này.
Tổ chức phải đánh giá kết quả thực hiện và hiệu lực của hệ thống quản lý tri thức.
9.2 Đánh glá nội bộ
9.2.1 Tổ chức phải tiến hành các cuộc đánh giá nội bộ theo những khoảng thời gian được hoạch định để cung cấp thông tin về việc hệ thống quản lý tri thức có hay không:
a) phù hợp với
- các yêu cầu của chính tổ chức đối với hệ thống quản lý tri thức của mình;
- các yêu cầu của tiêu chuẩn này;
b) được thực hiện và duy trì một cách hiệu quả.
9.2.2 Tổ chức phải:
a) hoạch định, thiết lập, thực hiện và duy trì (các) chương trình đánh giá bao gồm tần suất, phương pháp, trách nhiệm, các yêu cầu hoạch định và việc báo cáo, và có tính đến tầm quan trọng của các quá trình liên quan và kết quả của các cuộc đánh giá trước đó;
b) xác định chuẩn mực đánh giá và phạm vi của từng cuộc đánh giá;
c) lựa chọn chuyên gia đánh giá và tiến hành các cuộc đánh giá để đảm bảo tính vô tư và tính khách quan của quá trình đánh giá;
d) đảm bảo rằng kết quả đánh giá được báo cáo tới cấp lãnh đạo thích hợp;
e) lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về việc thực hiện chương trình đánh giá và kết quả đánh giá.
9.3 Xem xét của lãnh đạo
Lãnh đạo cao nhất phải xem xét hệ thống quản lý tri thức của tổ chức theo những khoảng thời gian được hoạch định để đảm bảo nó luôn thích hợp, thỏa đáng và có hiệu lực.
Xem xét của lãnh đạo phải bao gồm xem xét về:
a) tình trạng của các hành động từ các cuộc xem xét của lãnh đạo trước đó;
b) những thay đổi trong các vấn đề nội bộ và bên ngoài liên quan đến hệ thống quản lý tri thức;
c) thông tin về kết quả thực hiện hệ thống quản lý tri thức, bao gồm các xu hướng về:
- sự không phù hợp và hành động khắc phục;
- kết quả theo dõi và đo lường;
- kết quả đánh giá;
d) cơ hội cho cải tiến liên tục.
Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các quyết định liên quan đến cơ hội cải tiến liên tục và nhu cầu thay đổi bất kỳ đối với hệ thống quản lý tri thức.
Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về các kết quả xem xét của lãnh đạo.
10.1 Sự không phù hợp và hành động khắc phục
Khi xảy ra sự không phù hợp, tổ chức phải:
a) ứng phó với sự không phù hợp và, khi thích hợp:
- thực hiện hành động để kiểm soát, khắc phục và rút ra bài học từ đó;
- xử lý các hệ quả;
b) đánh giá nhu cầu đối với hành động nhằm loại bỏ (các) nguyên nhân dẫn đến sự không phù hợp để không tái diễn hoặc xảy ra ở nơi khác bằng việc:
- xem xét sự không phù hợp;
- xác định nguyên nhân của sự không phù hợp;
- xác định liệu sự không phù hợp tương tự có tồn tại hoặc có khả năng xảy ra hay không;
- nhận biết mọi cơ hội có thể nảy sinh từ sự không phù hợp;
c) thực hiện mọi hành động cần thiết;
d) xem xét hiệu lực của mọi hành động khắc phục được thực hiện;
e) thực hiện những thay đổi đối với hệ thống quản lý tri thức, nếu cần.
Hành động khắc phục phải tương ứng với tác động của sự không phù hợp gặp phải.
Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về:
- bản chất của sự không phù hợp và hành động được thực hiện sau đó;
- kết quả của mọi hành động khắc phục.
10.2 Cải tiến liên tục
Tổ chức phải cải tiến liên tục sự thích hợp, thỏa đáng, hiệu quả và hiệu lực của hệ thống quản lý tri thức.
Tổ chức phải hoạch định, thực hiện và kiểm soát các quá trình cần thiết để đảm bảo cải tiến liên tục.
Phổ kiến thức - phạm vi quản lý tri thức
Kiến thức xuất hiện trong nhiều bại hình và dạng thức tạo nên một sự liên tục, từ kiến thức được hệ thống hóa rõ ràng đến không có hệ thống, kinh nghiệm và/hoặc kiến thức dựa trên hành động. Điều quan trọng là phải thừa nhận sự đa dạng về hình thức của kiến thức và thực tế là kiến thức có thể truyền từ người này sang người khác tùy thuộc vào bối cảnh và giá trị chứa đựng trong đó. Một trong các mục tiêu cốt lõi của quản lý tri thức là đảm bảo rằng các bại hình và dạng thức cũng như các sự biến đổi kiến thức phù hợp với nhu cầu của tổ chức và mang lại giá trị.
Ví dụ, phổ kiến thức có thể bắt đầu với kiến thức mà cá nhân thậm chí không nhận thức được, qua kiến thức mà họ nhận thức được nhưng lại không thể diễn đạt bằng lời hay ký hiệu (ví dụ như bản năng phán đoán hay trực giác), đến kiến thức mà họ có và khó giải thích. Ở đầu kia của phổ kiến thức được kết thúc với kiến thức được văn bản hóa hoặc ghi lại (như sách, hồ sơ tài liệu hoặc nội dung học tập kỹ thuật số mở) và thậm chí là kiến thức được hệ thống hóa và cấu trúc thành các quy tắc xác định rõ ràng (ví dụ như điểm âm nhạc, sổ tay, biểu đồ, thuật toán lập trình).
Quản lý tri thức liên quan đến các hoạt động gắn với mọi bại hình kiến thức trong phạm vi này: tận dụng kiến thức hiện có; tạo ra kiến thức mới; và biến đổi kiến thức cùng với sự liên tục này. Trong số các hoạt động khác, quản lý tri thức, nhắm vào việc quyết định xem trong phổ này các lĩnh vực kiến thức khác biệt có được định vị tốt nhất hay không và hoạt động nào cần thực hiện để thông hiểu kiến thức một cách tối ưu, áp dụng và/hoặc có thể chuyển giao giữa các bên liên quan. Điều này sẽ thay đổi tùy thuộc vào bối cảnh và cách thức được hiểu và thích nghi.
Hiểu kiến thức như một sự liên tục trong phạm vi này mang lại sự đánh giá sâu sắc hơn về bản chất của quản lý tri thức và việc sử dụng thuật ngữ nào đề định nghĩa là không mấy quan trọng.
Mối quan hệ giữa quản lý tri thức với các lĩnh vực có liên quan
Phạm vi quản lý tri thức có thể được giải thích bằng cách so sánh với các ngành/lĩnh vực liên quan như sau đây:
a) Quản lý thông tin:
Quản lý tri thức và quản lý thông tin thường bị nhầm lẫn, do đó, điều quan trọng là phải phân biệt giữa hai lĩnh vực này.
Quản lý tri thức bao gồm việc hệ thống hóa kiến thức và do đó liên quan đến việc tạo ra thông tin. Khi kiến thức được hệ thống hóa (ví dụ đưa vào tài liệu) thì sẽ phải tuân theo các quá trình quản lý thông tin như lưu trữ và truy xuất. Đây cũng là một phần của quản lý tri thức, trong đó quản lý tri thức liên quan đến nội dung kiến thức được hệ thống hóa và đảm bảo rằng nó hỗ trợ các quyết định đúng đắn và hành động hiệu quả, phù hợp với bối cảnh và hiểu biết của người sử dụng.
Nhiều kiến thức hiện có trong tổ chức chưa được hệ thống hóa và do đó không phải tuân theo quá trình quản lý thông tin. Ngay cả khi kiến thức được hệ thống hóa thì cũng không thể nắm bắt được hoàn toàn, bát kể các nguồn lực được đầu tư như thế nào. Ví dụ như kinh nghiệm và hiểu biết được bao trùm trong quản lý tri thức chứ không phải trong quản lý thông tin. Vì vậy, mặc dù các yếu tố của quản lý thông tin được sử dụng trong quản lý tri thức nhưng một mình quản lý thông tin không thể đáp ứng các yêu cầu về hệ thống quản lý tri thức.
b) Quản lý dữ liệu
Quản lý tri thức và quản lý dữ liệu thường được coi là những chủ đề riêng biệt. Tuy nhiên, các khía cạnh của quản lý dữ liệu có thể được gọi là quản lý tri thức bao gồm việc kết hợp dữ liệu thông qua dữ liệu liên kết và sử dụng các thuật toán để khai thác, phân tích dữ liệu và cung cấp những hiểu biết mới.
c) Trí tuệ doanh nghiệp
Trí tuệ doanh nghiệp liên quan đến quản lý tri thức vì mục tiêu của nó là hỗ trợ việc tạo ra kiến thức và hiểu biết mới. Điều này chủ yếu đạt được bằng việc phân tích dữ liệu và thông tin để nhận biết các kiểu mẫu.
d) Quản lý quan hệ khách hàng
Quản lý quan hệ khách hàng xử lý dữ liệu, thông tin và kiến thức liên quan đến khách hàng và các bên quan tâm khác. Do đó, quản lý tri thức có thể phục vụ như phương tiện để quản lý mối quan hệ khách hàng tốt hơn.
e) Học tập, phát triển tổ chức và đào tạo
Cả quản lý tri thức và học tập, phát triển tổ chức và đào tạo đều cho phép tổ chức và cá nhân hiểu được những khoảng cách về nhu cầu kiến thức giữa hiện tại và tương lai. Trong khi đào tạo sử dụng các chương trình học tập để thu hẹp khoảng cách ở cấp độ cá nhân thì quản lý tri thức tạo điều kiện cho việc thu nhận kiến thức dưới nhiều hình thức và cấp độ khác nhau.
Dịch vụ học tập đối với giáo dục và đào tạo không chính quy được đề cập trong ISO 29990.
f) Việc học tập của tổ chức
Việc học tập và quản lý tri thức của tổ chức có thể được phân biệt ở cách thức tổ chức hướng đến tri thức. Trong lĩnh vực học tập của tổ chức, kiến thức được coi như phương tiện cho các quá trình học tập của tổ chức. Trong lĩnh vực quản lý tri thức, kiến thức được coi như phương tiện để đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này có thể bao gồm tạo điều kiện cho các quá trình học tập của tổ chức khi thích hợp để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Về mặt này, quản lý tri thức có thể được sử dụng như đòn bẩy để đạt được việc học tập của tổ chức.
g) Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực bao trùm tất cả các khía cạnh của quản lý con người trong tổ chức, bao gồm cả việc tối ưu hóa đóng góp của mọi người để hỗ trợ cho thành công của tổ chức và bên liên quan, và xây dựng năng lực phù hợp (cá nhân và tập thể). Quản lý tri thức còn cho phép phát triển năng lực cá nhân và tập thể của người lao động, đồng thời cải thiện năng suất, bằng việc tạo lập, chia sẻ và sử dụng kiến thức.
Hai lĩnh vực này phụ thuộc lẫn nhau. Người lao động dựa vào kiến thức để thực hiện nhiệm vụ và gia tăng cơ hội việc làm của mình. Tương tự, tổ chức dựa vào kiến thức để đưa ra các mục tiêu và sự phát triển. Kiến thức được chia sẻ là hữu ích nhưng sẽ vô nghĩa nếu người lao động không áp dụng. Hệ thống quản lý tri thức có thể mang lại năng suất và kết quả thực hiện công việc cao hơn. Tận dụng kiến thức một cách thích hợp sẽ mở rộng hiệu quả hơn các hoạt động tuyển dụng và giảm tác động của việc mất kiến thức do chảy máu nhân công tự nguyện và không tự nguyện.
h) Quản lý đổi mới
Quản lý đổi mới liên quan đến quản lý tri thức. Quản lý đổi mới bao gồm các quá trình tạo ra ý tưởng và nuôi dưỡng sự sáng tạo, được tạo điều kiện rất nhiều lần nhờ hoạt động quản lý tri thức như chia sẻ hay phát triển kiến thức, và nó tạo ra kiến thức mới.
i) Quản lý rủi ro
Quản lý tri thức và quản lý rủi ro được liên kết chặt chẽ theo nhiều cách nhưng vẫn là các lĩnh vực riêng biệt. Mặc dù việc có được hệ thống quản lý tri thức hiệu quả, như xác định ở 4.3, là một cách để giảm thiểu hoặc quản lý rủi ro, nhưng vẫn còn những cơ chế giảm thiều rủi ro khác ngoài quản lý tri thức. Quản lý tri thức cũng tác động đến hiệu lực, kết quả thực hiện và danh tiếng của doanh nghiệp theo những cách khác ngoài giảm thiểu rủi ro, như tăng cường năng lực hoặc hỗ trợ quyết định. Cả quản lý tri thức và quản lý rủi ro đều là lĩnh vực quản lý các yếu tố vô hình có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hoặc dự án, và cả hai đều cần được quản lý trong suốt vòng đời của dự án hoặc như một phần của quản trị tổ chức tốt, nhưng chúng cần được xem là song song và bổ trợ cho nhau chứ không phải chồng chéo.
j) Quản lý chất lượng
Quản lý tri thức bổ sung cho quản lý chất lượng. “Tri thức của tổ chức” được đề cập trong TCVN ISO 9001 như một yếu tố bắt buộc để thiết lập hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống quản lý tri thức như định nghĩa trong tiêu chuẩn này là một phương tiện để đạt được các yêu cầu nêu trong 7.1.6 của TCVN I so 9001:2015.
Tóm lại, quản lý tri thức liên kết rõ ràng với nhiều lĩnh vực khác nhau tạo ra các hệ thống quản lý tổng hợp, tích hợp và cải tiến.
Văn hóa quản lý tri thức là một yếu tố hỗ trợ của văn hóa tổ chức. Văn hóa trong đó hành vi tìm kiếm, chia sẻ, phát triển và áp dụng kiến thức được khuyến khích và mong đợi sẽ hỗ trợ cho việc thiết lập và áp dụng hệ thống quản lý tri thức trong tổ chức. Ngoài ra còn có khía cạnh cá nhân đối với văn hóa quản lý tri thức, trong đó mỗi cá nhân có trách nhiệm chứng tỏ cam kết thông qua hành vi và sự tương tác của bản thân. Văn hóa quản lý tri thức thừa nhận giá trị kiến thức của cá nhân và kiến thức chung, vì nó mang lại lợi ích cho tổ chức.
Văn hóa quản lý tri thức phản ánh mức độ mà mọi người:
a) cảm thấy thoải mái khi thảo luận cởi mở về các vấn đề và đưa ra lời khuyên;
b) chia sẻ kiến thức và thông tin một cách cởi mở và trung thực để tăng cường xã hội hóa và dòng chảy kiến thức trong toàn bộ tổ chức;
c) bảo vệ tri thức của tổ chức;
d) cảm thấy được trao quyền tự chủ hành động dựa trên kiến thức;
e) chứng tỏ trách nhiệm giải trình đối với việc học tập và kết quả của bản thân;
f) cung cấp kiến thức của mình cho mọi người thay vì giữ cho riêng mình;
g) hợp tác thay vì cạnh tranh với đồng nghiệp;
h) đầu tư thời gian vào việc phản ánh và học tập;
i) đặt giá trị vào việc tiếp thu kiến thức mới thông qua kinh nghiệm của bản thân (thành công hay thất bại).
Nhiều trong số các yếu tố này phụ thuộc lẫn nhau và có thể rõ ràng trong các bộ phận khác nhau của tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, việc áp dụng hệ thống quản lý tri thức có thể không nhất quán. Sự phát triển của văn hóa quản lý tri thức không xảy ra theo mặc định, cũng không phải trong một thời gian ngắn, mà đòi hỏi một chương trình can thiệp có chủ ý và chủ động để quản lý theo trạng thái mong muốn. Khi các yếu tố này được quản lý hài hòa, nó sẽ mang lại kết quả tích cực, bao gồm khả năng của tổ chức trong việc thích ứng với các tình huống thay đổi.
Các yếu tố chính ảnh hưởng đến các hành vi và thái độ mong muốn tạo nên văn hóa quản lý tri thức bao gồm:
a) hành vi và thái độ lãnh đạo;
b) sự tin tưởng;
c) sự tham gia;
d) sự đa dạng;
e) tập quán và chuẩn mực;
f) chính sách và qui trình;
g) mức độ đào tạo và năng lực;
h) động cơ khuyến khích;
i) môi trường vật lý và kỹ thuật số;
j) công nghệ;
k) cơ cấu tổ chức.
Nhiều trong số các yếu tố này được để cập trong nội dung tiêu chuẩn này.
Các cách tiếp cận có thể để thúc đẩy văn hóa tri thức bao gồm:
a) xác định văn hóa tri thức mong muốn;
b) tiến hành phân tích khoảng cách;
c) lập kế hoạch để giải quyết khoảng cách;
d) hành động theo kế hoạch này;
e) xem xét lại và cập nhật tất cả các bước trước đó ở những khoảng thời gian xác định.
Thư mục tài liệu tham khảo
[1] TCVN ISO 9001, Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu
[2] TCVN 12288, Quản lý nguồn nhân lực - Từ vựng
[3] SI 25006, Hệ thống quản lý tri thức - Các yêu cầu
[4] Kelleher D, & Levene S Quản lý tri thức: Hướng dẫn thực hành tốt. Luân đôn: Viện Tiêu chuẩn Anh; 2001
Ý kiến bạn đọc
